A vezetés nem jutalom, hanem szakma: a mikromenedzsment nem HIBA, hanem HIÁNY

Hogy lehet az, hogy még George Lucasnak is magyarázkodnia kell?! Éééés, nem a Star Wars rajongók előtt az előzmény trilógia miatt…:

„Azt hiszem, már vádoltak azzal, hogy mikromenedzser vagyok, de szerintem a filmkészítés erről szól. Valójában minden egyes részletért én vagyok a felelős. Sok tehetséges és kreatív emberrel dolgozom együtt, de nekem kell gondoskodnom arról, hogy minden pontosan olyan legyen, amilyennek én akarom. Ez három éven át tart, szinte minden nap a héten, és naponta száz meg száz kérdést kell megválaszolnom.” 

Mintha a HR-szakmai, és a magas vezetés-elméleti körökben is divattá vált volna a mikromenedzserkedés szidása, és a mikromendzsment HIBAként történő általánosítása, sőt – ahogy a fenti George Lucas kinyilatkozásból is napnál világosabban lejön, legalábbis számomra – a vezetők (ön)megítélésének is meghatározójává lett a mikromenedzser-címkétől való elhatárolódás, illetve az azzal szembeni (ön)azonosítás.

Azonban, ezen mostani kifakadásom címéből is talán sejthető már, hogy én még véletlenül sem szeretnék sok-sok vezetőt ilyenformán, trendi módon, megbélyegző szidalmazók sorába beállni, mert szerény véleményem szerint, egyrészt „szegény” vezetők e nélkül is kapnak ép eleget; másrészt nincs is olyan, hogy mikromenedzser (legfeljebb mikromenedzserkedés van); harmadrészt az a bizonyos sokat szapult mikromenedzsment, meglátásom szerint, igazából nem vezetői hiba, hanem „csak” HIÁNY – de az is csak akkor, ha van némi alapja – mégpedig

• a makromenedzsment (küldetéstudat, jövőkép, alapértékrend, stratégia, program, terv, stb. kialakításának/meglétének/tudatosságának) HIÁNY-a, és/vagy, azzal szoros összefüggésben,

• a vezetővé-válás, vagy eggyel magasabb szinten, az operatív vezetőből stratégiai vezetővé-válás folyamatában jelentkező folytonossági rés (azaz HIÁNY), amely leginkább a vezetés(ön)fejlesztés HIÁNY-ából fakadóan, egyfajta vezetői (ön)bizalom HIÁNY-ban nyilvánul meg.

De kezdjük az elején: szociológiai kutatások kimutatták, de mindannyian a saját bőrünkön is tapasztalhatjuk, hogy egy "természetes módon" kicsiből naggyá szerveződő, együttműködő kollektíva meghatározható méreténél (3-10 fő), egy raklapnyi dologtól függően, de megkerülhetetlenül jelenik meg a strukturálódás, a csoport/csapat tagok közötti koordináció, valamint a csoportnak/csapatnak mint egységként való képviseletének  szükségessége, amely során a közösség törvényszerűen „kitermel” magából egy vezetői pozíciót, esetleg magát a vezetőt is – formális vagy informális módon, de feltétlenül. 

Számtalanszor emlegetjük George Bernard Shaw híres mondásának eltorzított és humorizált változatát, mely szerint „…aki tudja, csinálja; aki nem tudja, tanítja; aki pedig még tanítani sem tud, abból lesz a tornatanár”, de a karrierfejlődés leírásának eme gyöngyszeme nem mutat rá a másik irányú, „emelkedő” pályaívre, amely pedig a hazai kis- és nagyvállalati – és vélhetőleg a nemzetközi multis… – vezetővé-válás egy megszokott, sőt általánosan alkalmazott útja szokott lenni: aki tudja, csinálja; aki jól csinálja, abból lesz a vezető. És ha nincs kéznél más, például mert

• a munkaerőpiac olyan, mint most: keresleti, és/vagy

• a tudatos vezetői utánpótlásnevelésre nincs idő, sem pénz, sem akarat,

a legjobb szakikból (mindegy, hogy szellemi vagy fizikai területről beszélünk, és hogy az a „legjobb”, no meg az, hogy „szaki”, mit is jelent valójában…), kerül kinevezésre, akár a definiált munkaközösségen (csoporton, egységen, részlegen, brigádon, stábon, osztályon, főosztályon, igazgatóságon, divízión, projekten) belülről, akár kívülről – a vezető. Na, és tulajdonképpen itt kezdődnek a félreértések, és jelenik meg nem-kevéske zavar...

El kell(ene) fogadni ugyanis, hogy a ’vezetés’ (a magasabb fizu, a rugalmas vagy kötetlen munkaidő, a korlátlan adatforgalomú mobil-net, a vállalati autó, az önálló sarokiroda, és nem utolsó sorban, de jóformán mindig megjelenő hatalomgyakorlás és parancsosztogatás rosszul értelmezett deklarált joga és félreértett kötelessége) nem valamiféle jól megérdemelt jutalom vagy kiváltság, hanem szakma. Így, mint minden szakmát, a vezetési-szervezési-irányítási feladatokat ellátó munkavállalókat és szakembereket – akár tehetségesek, akár nem, de pozícióba kerülnek, vagy lesznek/lettek juttatva – képezni kell! Meg kell tanítani, fel kell készíteni őket a vezetési-szervezési-irányítási feladatok ellátására. Ráadásul minél magasabb polcra kerül valaki és távolodik az operatív feladatvégzéstől, annál inkább. Tudniillik, ha megszakad ez a tanulási-felkészülési-felkészítési folyamat és/vagy nem elég alapos az – és így a vezetővé-képzésben folytonossági HIÁNY (hiátus) keletkezik – akkor az újdonsült vezető, akarva akaratlanul is, a vezetés helyett (ugyan)azt fogja csinálni, amit szeret, ami örömet okoz, amit tud, amihez ért, sőt amihez a legjobban ért: operatíve ténykedni, azaz, sokak szemében, mikromenedzserkedni. De, könyörgöm, nem ez a baj!

Lássuk már be, nem mindig az a probléma, hogy adott esetben az a bizonyos vezető az összes részletbe beleszól (tudálékoskodik), minden apróságot felügyel, állandó szigorú kontrollt gyakorol, magánál tartja a rázós feladatokat (nem delegál), sőt időnként még meg is csinálja azokat a beosztottak helyett – mert sokszor a mikromenedzserkedésre igenis szükség van, hiszen gyakran ő a legjobb szaki, a leginkább képben lévő tag a csoportban/csapatban/kollektívában, ha vezetőnek (még) csapnivaló is… – hanem a probléma az, ha a MIKROmenedzserkedés mellől teljességgel HIÁNYzik a MAKROmenedzserkedés. 

Persze, Dunát lehet rekeszteni a jótanácsokkal, hogy mitől jó a jóvezető (és ezek első helyén manapság az szerepel, hogy nem-mikromenedzserkedik, mintha bizony a mikromenedzsment valamifajta kompetencia lenne!), én mégis mindössze két alapvető szempontot emelnék ki csak: 

• az egyik a cél-tudatosság. És nem véletlenül írom kötőjellel, mivel számomra, ebben a kontextusban, a vezetői cél-tudatosság nem csupán azt jelenti, hogy a vezető következetesen és kitartóan törekszik egy általa tudatosan meghatározott cél elérésére, hanem azt is, hogy tudja, hogy milyen fontos másokkal tudatni és megismertetni azt, hogy ő mit tud, és nyilván azt is, hogy mit akar. És teljesen mindegy, hogy ezt missziónak, küldetésnek, víziónak, jövőképnek, koncepciónak, stratégiának, üzletitervnek, teljesítménycélnak, norma-elvárásnak, vagy agymenésnek, esetleg kutyafülének hívjuk, ha HIÁNY-zik az illető vezető fejéből minden olyasmi, aminek az irányába vezetni lehetne, amerre irányítani lehetne, amely felé a haladást kontrollálni lehetne, amelynek az elérését elismerni lehetne, és/vagy HIÁNY-zik ennek a kommunikációja, akkor belőle valódi vezető nem lesz, mert nem is lehet, se mikro, se makro, legfeljebb névleges…;

• a másik: a bizalom. De itt nemcsak a másokkal szembeni „egyszerű” bizalomról, hanem a feladatdelegálás és a felelősségfelhatalmazás képességében, és a fogadó vezetettek/beosztottak részéről megnyilvánuló felelős elfogadásban való hitről is szó van, amely viszont átvezet már bennünket, a szintén igen divatos, bár idehaza nem kevésbé zavarosan értelmezett empowerment világába. Csakhogy amíg a tudatos célkitűzés és iránymutatás még csak-csak tanítható, addig a HIÁNY-zó egymás iránti bizalom, illetve annak kiépítési képességében való önbizalom, valamint az egymásban való hit megteremtése/megszerzése/megélése annál nehezebben elsajátítható, pláne a gyakorlatba átültethető, nem csak egy munkaközösség esetében, hanem az élet bármely más területén is. De ez akkor sem hiba (maximum akkor válik hibává, ha felismerjük ugyan, de nem foglalkozunk vele, pedig szükség lenne rá), még ha fájóan bántó is, hanem HIÁNY. Az empowerment – a tágan értelmezett bizalom, vagy bizalomteremtés akarásának – HIÁNY-a.

(Valami ilyesmivel piszkálják Lucas-t is, bár ő nem is akar nem-mikromenedzserkedni, hiszen – fenti, saját elmondása szerint – valóban HIÁNY-zik belőle az a fajta bizalom, hogy az őt körülvevő sok tehetséges és kreatív ember biztosan képes olyat alkotni, amilyet ő, Lucas egészen pontosan akar).

De én, itt és most, egyáltalán nem bizalmi hitkérdésekről óhajtottam értekezni, hanem csak arra a szimpla jelenségre szerettem volna felhívni a figyelmet, hogy amikor valaki csak úgy könnyedén bicepszből – építő jellegű kritikaként rámutatva eme vezetői „hibára”, naná – lemikromenedzserez egy vezetőt, akkor azt ne vegyük azonnal készpénznek, mert lehet, hogy nem a mikromenedzserkedő, hanem a mikromenedzserező készülékében van a sajnálatos HIBA, lévén a mikromenedzserkedés gyakran természetes, szükséges, sőt proponált, vagy épp belső késztetésből fakadóan akart, szándékos viselkedés, esetleg még fejleszthető, és fejlesztendő (!) HIÁNYosság.

További cikkünk a témában: 

Nem mindenki vezető, aki annak látszik...

Nyitóképen Papp Tamás István