A tűrhető munkahelyek a legrosszabbak?

Az elmúlt években, évtizedekben hatalmasat fejlődött a magyarországi HR. A multinacionális cégek után a hazai nagyvállalatok is felismerték a humán erőforrás menedzsmentben rejlő lehetőségeket, s az "átkosból" örökölt, klasszikus munkaügyi osztályokat sorra alakították át valós teljesítményt mérő és arra ösztönző HR-részlegekké - többnyire a dolgozók legnagyobb sajnálatára.

Az ismeretlentől való félelem mellett azonban más is megalapozta az új HR-tanok iránti viszolygást, nevezetesen, hogy nem igazán látják, mennyiben járul ez hozzá a cégük, s közvetve saját maguk gyarapodásához. Hiába van bevezetve egy kiváló munkakör- vagy akár teljesítményértékelő rendszer a vállalatnál, ha az alkalmazott a mindennapjaiban semmi változást sem lát: az ígéretek ellenére továbbra is késik a fizetése, rosszul ösztönzi a főnöke, áskálódó a kollégája, fizetetlen a túlórája, kivehetetlen a szabadsága, elavult a gépparkja stb. A legtöbben ezekkel jó (kiszolgáltatott) dolgozó lévén megtanulnak együttélni, és tulajdonképpen lehet is, hiszen mint azt a legtöbb cég példája mutatja, rendben működnek tovább azalatt is, míg az alkalmazottak morognak egy kicsit a bajszuk alatt. Pedig a problémák többségén egy kis odafigyeléssel könnyedén változtatni lehetne, ami jelentősen növelné a munkamorált, illetve a teljesítményt, tűrhetőből a legjobb munkahelyet létrehozva ezzel.

Látszólag tudják ezt a vezetők is, elvégre alig van már olyan főnök Magyarországon, aki ne olvasott volna vezetői ismeretekről szóló könyvet, vagy ne vett volna részt valamilyen továbbképzésen, HR-konferencián. Ennek ellenére a magyar munkahelyi morál messze elmarad a nyugatiétól, és ennek bizonyításához még tudományos kutatások sem szükségesek, elég körbekérdezni az ismerősöket. Hogyan fordulhat elő akkor az, hogy vezetők százai, ezrei rajonganak a legújabb HR-vívmányokért, falják a legújabb ismereteket, mégis ugyanazokat a hibákat követik el nap mint nap, dacára a megvilágosodásnak? Miért olyan nehéz változni, változtatni a viselkedésünkön? Érnek-e egyáltalán valamit a szervezett fejtágítások, workshopok, továbbképzések?

A választ az ember érzelmi központja rejti. "Az új ismeretek elsajátítása akkor megy végbe hatékonyan, ha a tananyag valamilyen érzelmi ráhatás folytán mélyebb lélektani változást hoz létre bennünk" - árulta el a HR Portálnak Szirmay Ágnes szakpszichológus, a Group-Art Bt. ügyvezető igazgatója. Nem elég tehát az - folytatta -, ha egy könyv vagy tréning formájában kapunk egy használati utasítást, amely megmondja, hogy ha itt és itt ezt csináljuk, akkor jó lesz; a tananyaghoz személyes élménynek kell kapcsolódnia, különben az csak egy száraz tudnivaló, s nem a személyiségünkbe beépült ismeret lesz. Többek között ezért nem érnek sokat a tucattréningek: számos képző intézmény előre meghatározott sémák, sablonok alapján képzi az embereket ahelyett, hogy személyre szabott megközelítéssel dolgozna velük, ami személyesen is megmozdítja őket.

A coaching például remekül megoldja ezt a problémát, de nem mindig szükséges több hónapot áldozni a hosszú évek, évtizedek során rögzült viselkedésminták megváltoztatására, bizonyos esetekben egy-két napos, illetve hetes foglalkozások is elegendőnek bizonyulhatnak. A szakember ezt nem az ember gyors felfogóképességével magyarázza (hisz más tudni valamit, és más alkalmazni), hanem az érzelmek erejével: amint ugyanis mást érzünk, máshogy is viselkedünk, a trénerek feladata tehát az, hogy a tréning során a megfelelő érzelmi töltetről gondoskodjanak. "Általában nehéz érzelmi, személyiségben is zajló változást elérni elméleti tudással. A tapasztalat azt mutatja, erre ritkán van példa. Egyik ismerősömet például tíz éve tréningezi a vállalata, ám saját bevallása szerint csak egyetlen egy volt közülük, amelyik a mindennapjaiban is változást hozott" - mutatott rá Szirmay Ágnes.

Ebben természetesen közrejátszik az is, hogy mind a megrendelők, mind a képző intézmények legtöbbször nem alapozzák meg a tanfolyamok kiválasztását, megtervezését, egyénre szabását - tette hozzá. Az előzetes megbeszélések, felmérések során például készséggel megegyeznek abban, ha valaki kommunikációs továbbképzésre szorul, de azt már nem tisztázzák, hogy azon belül konkrétan mit is akarnak fejleszteni. A szónoki képességeivel vannak bajok? Vagy nem elég empatikus a kollégáival? Esetleg az utasítások kiadásakor hajlamos elveszni a részletekben? Bármelyikről is legyen szó, nem lehet pusztán egy általános tréninggel segíteni rajta, mindenképpen célzott megoldás szükségeltetik.

Hasonló véleményen van Kiss József, a Human Development Team ügyvezetője, aki egyúttal felhívta a figyelmet arra, hogy az elmúlt időszakban fontos változások is elkezdődtek. Ezek az új tendenciák még korántsem változtatták meg gyökeresen az alaphelyzetet, de a közeljövőben minden bizonnyal tovább fognak erősödni. "A tréningek eredményessége nagyban múlik többek között a kitűzött célok megfogalmazásának a pontosságán, a résztvevők motivációján és a tréning "utánkövetésén", újabban azonban mind megbízói, mind résztvevői oldalról egyre nagyobb teret nyer a hatékonyság is mint szempont. Ez természetesen nagyban köszönhető az elmúlt időszak és a jelen helyzet gazdasági trendjeinek, ugyanakkor fontos látni, hogy milyen eltérő szinteken jelenik meg ez a szemlélet" - mutatott rá a szakember. Megbízói oldalról például - taglalta - sokkal pontosabban fogalmazódnak meg az elvárások, és ezekhez sokkal inkább rendeződnek mérőszámok, mint korábban, arról nem is beszélve, hogy a cégek már nem is annyira a különálló tréningekben gondolkodnak, hanem a több fejlesztési módszerre alapozott folyamatban.

Ennek eredményeként a megcélzott változásokhoz vezető út is pontosabban definiálódik, illetve értékelődik. Ez a fajta tudatosság a tréningek résztvevőin is egyre jobban megfigyelhető: előre meghatározott elvárásokkal, egyéni fejlesztési célokkal vesznek részt a képzéseken, vagyis már egyáltalán nem csak a "részvétel a fontos". A tréningcégek részéről mindez sokkal pontosabb helyzetfelmérést és erre alapozott gyakorlatias képzési programokat igényel, ami végső soron hozzájárul az értékelő eszközök, tesztek szerepének az erősödéséhez is - tette hozzá a HDTeam ügyvezetője.

Az ember mindig a könnyebb ellenállás irányába halad

A változás/változtatás szükségességének felismeréséig természetesen el is kell jutni valahogy, ám az emberek nem arról híresek, hogy tudatában lennének saját hiányosságaiknak. A legtöbben saját magukból indulnak ki, ami vezetői pozícióban gyakorta egyet jelent az "azt követelem meg a beosztottaktól, amit magamtól is elvárok" mentalitással. Ez az alapvetően igazságos gondolatmenet azonban hibás, hiszen senki sem ugyanolyan, mindenki máshonnan jött, más dolgokra máshogy reagál. A sikeres vezetéshez tehát kell egyfajta pszichés rugalmasság, hogy el tudjunk vonatkoztatni saját magunktól, s megtaláljuk a másik személyiségére ható mozgatórugókat - magyarázta Szirmay Ágnes.

Ez azonban sajnos ritkán következik be. "A fenti viselkedési problémák épp abból fakadnak, hogy az emberek keveset tudnak magukról, nincs kapcsolatuk önmagukkal, így nem is tudnak rajtuk változtatni. Az igazi önismeret az, ha például tisztában vagyunk azzal, miért választottuk a szakmánkat, vagyis milyen lelki tényezőkből erednek a sikereink, illetve táplálkoznak a félelmeink. Sokan erre csak 50-60 évesen döbbennek rá, s ez komoly baj, mert későn jön el az a pont, amikor fejleszteni akarják önmagukat" - mutatott rá a szakpszichológus. Ráadásul sokszor ez is kevés, hiszen más akarni valamit, és más nap mint nap tenni érte. Viselkedésünk módosítása, finomítása komoly energiákat igényel, amit csak kevesen vállalnak fel, mondván, a környezetükben élők eddig is elviselték valahogy a negatív tulajdonságaikat, ezek után sem lesz ez másként. A szomorú a dologban, hogy a világot elnézve igazuk van, ettől függetlenül ez akkor is csak egy kifogás az extra erőfeszítés elkerülésére, hiszen fejlődni, jobbá válni mindig kifizetődőbb.

Visszahúz a környezet

A változásnak nemcsak a hiányos önismeretünk, lustaságunk, vagy éppen a kishitűségünk lehet a gátja, a körülöttünk lévők is akadályt gördíthetnek elénk. Az ember ugyanis alapvetően nem szereti a változást, mindig igyekszik a saját komfortzónáján belül maradni, hiszen ott érzi magát biztonságban, illetve kompetensen. Ezt a szemléletet a körülötte lévő embertársaira is kivetíti, hisz valamelyest tőlük eredezteti az énképét, ezért amikor egy csoportban valakinek megváltozik a viselkedése, egy-két üdítő kivételtől eltekintve azonnal furcsán tekintenek rá. "Még rosszabb a helyzet, ha a fejlődésünkkel épp az aktuális főnöknek piszkáljuk az énképét, mert ilyenkor könnyen felboríthatjuk azt a viszonyrendszert, aminek vélhetően a csúcsán helyezte el önmagát" - tette hozzá Szirmay Ágnes. Mindazonáltal ekkor sem szabad megfutamodnunk - javasolta -, hiszen a változás hosszú távon mindenképpen minket szolgál, a válságok pedig azért vannak, hogy folyamatosan előrevigyék az embert.