Kimerülő szervezetek, technostressz - új kihívások a vállalati világban

Mi a célja ezeknek a kutatásoknak, hogyan tudnak segíteni a vezetőknek, a szervezetfejlesztőknek bővíteni eszköztárukat, módszertanukat?

Fontos, hogy ezen a területen is, ahogyan a pszichológia más területein is- folyamatos párbeszéd legyen az akadémiai kutatások és a gyakorlati tapasztalat között. Az elmúlt években a „globális polikrízis” legnagyobb változást hozó globális eseménye a járványügyi helyzet volt, hiszen a klasszikus munkavégzési formák, a vezetési szerepek, a siker kritériumai, a hangsúlyok (a lojalitás, az elköteleződés, a munka-magánélet egyensúlya, a belső munkamotiváció stb. terén) megváltoztak. Mindenki egy hirtelen jött krízissel találta magát szembe, egyesek profitáltak, s megint mások belebuktak a több évig tartó kihívásba. Aztán ezt követték az egyéb globális események, az infláció, a háborús helyzetek, a mesterséges intelligencia hódító hadjárata és mindent megváltoztató ereje, mind kihívást jelentenek a szervezetekben.

Az új különszám ebben a helyzetben igyekszik bemutatni néhány eredményt az országban működő szervezetpszichológiai akadémiai műhelyekben zajló inspiráló gondolkodásból és kutatásokból. 

Milyen új szervezeti kihívásokat azonosítottak a „globális polikrízis” okozta a már eddig is kutatott jelenségek, mint például a kiégés mellett? Mi most a legerősebb kihívás?

A leggyakoribb kihívás a bizonytalanság, az átláthatatlanság, hogy miként alkalmazkodjanak a szervezetek a kiszámíthatatlanul érkező változásokhoz az egyének és a teljes szervezet szintjén. Akár a pozitív, akár a negatív változásokkal való megküzdés egyéni és szervezeti dinamikájában is fellelhető a természetesen előálló ellenállás és kaotikus mélypont. Ez erős, többnyire negatív érzésekkel telített szakasza annak, ahogyan a változásokhoz hozzáállunk. Ennek a dinamikája megjelenik a járványügyi kríziskezelés hullámai során vizsgált szervezeti bizalom és a vezetői szerepek kapcsán írt tanulmányban. Ha ezek a változások szimultán érkeznek, több irányból, különféle tartalommal, az könnyen kimerítheti a szervezetet, és nehéz feladatok elé állítja a vezetőket. Hogyan tartható fent a pozitív hozzáállás, a reziliencia, a motiváltság, az elköteleződés, a lojalitás, hogyan tarthatjuk meg a munkavállalókat, és ha már megtartottuk, akkor hogyan kerülhető el az, hogy elveszítsék a lelkesedésüket, hogy csendes kilépéssel, azaz passzívan bent maradva a munkahelyen inkább csak kivárjanak valami jobb reményében? További kihívás, hogy a mesterséges intelligencia megjelenése mellett hogyan gondolhatók át a jelenlegi munkakörök, szerepek, munkafolyamatok úgy, hogy a bizalom fennmaradjon és csökkenjen a fenyegetettség érzése?

A fentiekkel való megküzdésből fakadó túlterheltség, fáradtság, a bizonytalanság, a túlóra, és a nem túl jól átgondolt személyzeti megoldások, a különféle munkaformák nem átgondolt bevezetése és aztán az indokolatlannak tűnő visszavonása, a munkavállalói véleménynyilvánítás kezelése, a párbeszéd, a transzparencia hiánya, továbbá az egyre jobban felbomló vagy átalakuló munkahelyi (és nem csak munkahelyi) közösségek témái jelennek meg a tanulmányokban. 

Leggyakrabban a vezetőktől indulnak a stratégiai és az operatív megoldások (bár épp a bevonásra reflektál a véleménynyilvánítás fontosságát hangsúlyozó kutatás), így bizonyos tanulmányokban a szerzők érintik a legfontosabb vezetői kompetenciákat, továbbá a különszámban megtaláljuk az adaptív, generatív, transzformációs vezetési szemléletet, stílust, tárgyaló tanulmányokat. A kutatói és a gyakorló szféra szakemberei közösen keresik a közösségeket létrehozó, ezeket mozgósítani képes, átalakulásokra, változásokra nyitott és inspiráló vezetés lényegét és a vezetési stílus kimunkálásának módját is.

Egy nagyon sajátos munkavállalói csoport kihívásaival is foglalkozik a különszám, hiszen miközben dolgoztunk rajta, akkor zajlottak épp a pedagógus tüntetések: a tanulmány azon általános és középiskolai tanárok körében vizsgálta a szakmai és szervezeti elköteleződés kérdését, akiknek szándékában állt elhagyni a pályát. A téma ma sem veszített aktualitásából, a problémakör jelenleg tovább gyűrűzve a felsőoktatást is érinti.  

Felsorakozott a kihívásokhoz egy új jelenség, az ún. technostressz. Ez milyen következményekkel jár és milyen kapcsolatban van a munkahelyi pszichoszociális változókkal?

Ma már a munkahelyek zöme technikai, technológiai, számítógépes munkahelyi környezetben működik. A hibrid, távolléti munkavégzés megjelenésével a technológiai, számítógépes környezetben munkát végzők az előnyök mellett a használatból fakadó akut nehézségeket is érezték, ráadásul a jövőben egyre jobban kibontakozó MI-vezérelt munkavégzések fenyegető vagy éppen kihívó jellege is hat a munkavállalói attitűdre: mert munkavállalóként az a kérdésünk, hogy mi lesz a mi szerepünk a jövőben a munka világában, szükség lesz-e a munkánkra? Hogyan involváljuk hatékonyan az IT és MI-rendszereket a munkánkba úgy, hogy mi továbbra is hozzáadott értéket képviseljünk? 

Az egyik tanulmány éppen azt tárgyalja, hogy mit jelent  a technostressz: gyors tempót, kevéssé strukturált munkaidőt, multitaskingot jelző techno-túlterhelést. Az úgynevezett techno-stressz dimenzióit képezi a  munka-magánélet közötti határ elmosódását jelző techno-invázió, az egyre komplexebb számítógépes és egyéb technológiák elsajátításához kapcsolódó techno-komplexitás, a saját pótolhatóságunk miatt érzett félelmeinket, szorongásainkat jelző techno-bizonytalanság és végül a folyamatos fejlesztések okán megjelenő újabb és újabb technológiák miatt érzett techno-kiszámíthatatlanság. Gondoljunk csak bele, hogy az MI beszivárgásával milyen attitűdjei lehetnek egy munkavállalónak?  A tanulmányban a techno-bizonytalanság tűnt a legmeghatározóbbnak és olyan pszichoszociális tényezőkre van hatással, mint a szervezeti légkör, a munkatársak, a kollégák-vezetők közötti kapcsolat. A techno-invázió pedig negatív hatással lehet a munka-magánélet egyensúlyára, a munkavállaló egészségi állapotára.

Az ezzel foglalkozó tanulmány szerzője arra is kíváncsi volt ugyanakkor, hogy milyen szervezeti, vezetői támogatás szükséges ahhoz, hogy az előnyös aspektusok a mérlegben nyomatékosabbakká váljanak. A munkavállalók észleljék a technológiai változások pozitív aspektusait, hiszen könnyíthetnek, optimalizálhatnak, erős támogatást nyújthatnak nemcsak konkrét feladatokban, de a szakmai fejlődést is támogathatják.

A vezetéstudományban ismert fogalommá vált a VUCA, amely a következő négy kifejezést fedi le: Változékony (Volatility), Bizonytalan (Uncertainity), Komplex (Complexity) és Két/többértelmű (Ambiguity). Ez a betűszó arra utal, hogy a vezetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy a bizonytalan és változó környezetben hatékonyan tudjanak döntéseket hozni és vezetni. 

Ebben a világban azzal szembesül egy vezető, hogy az ismeretek, információk dinamikusan változnak és gyorsan elavulnak, nem kiszámítható, hogy épp melyek válnak relevánssá. A teljes körű hozzáférés és a jelentőséggel bíró elemek megértése korlátozott. A problémák összetettek, a kapcsolódások nem átláthatók, nincs egyértelmű megoldás, így a válasz és a lépések megtervezése akadályokba ütközik. A reagálásban a félreértelmezés mellett a lassúság, az elavult megoldások használata, a rövidtávú, tüneti kezelés vagy a kockázatkerülés és a nem cselekvés jelzi a sikertelen alkalmazkodást. Ami támogathatja a hatékony és új megoldásokat hozó reagálást, az a megszerezhető információhoz való hozzáférés növelése, például a kollaboráció és a sokféleség kultúrájának támogatása, az agilis, visszajelzéseket felhasználó, technológiai lehetőségeket alkalmazó működés és a gyors, tájékozott döntéshozatalt és reagálást orientáló világos elképzelések megosztása. Ehhez a problémamegoldásban kritikai, kreatív és praktikus képességek fejlesztésére van szükség a dolgozók és a vezetők szintjén is.

Időközben bizonyos szerzők a VUCA-t kiegészítették VUCCA-vá, ahol a plussz C az átláthatatlanságot, a kaotikusságot jelzi. Hasonló aspektusokat hangsúlyoz a jelen körülmények leírására alkalmazott BANI kifejezés is (törékeny (Brittle), szorongáskeltő (Anxious), nem lineáris (Non-linear), érthetetlen (Incomrehensible)), szintén hangsúlyozva a bizonytalanságot, az állandóság hiányát, és azt, hogy minden állapot egy pillanat alatt megváltozhat, illetve hogy a megoldásokhoz szükséges a megszokott keretekből elmozdulni annak ellenére, hogy a benne szereplő vezetők és munkavállalók a változó valóságunk több elemét követhetetlennek, érthetetlennek tartják.

Ezek a mozaikszavak leírnak egy körülményt, de a szervezetek, vállalatok reakciói, válaszai, megoldásai ennek ellenére - egyelőre legalábbis - emberi döntéseken múlnak, és a vezetői és munkavállalói hiedelmektől, vélekedésektől, attitűdtől és kompetenciáktól nagyban függ a megküzdés hogyanja.

Kiss Orhidea Edith

A másik fogalom az AVICA vezető: Agilis (Agile), Értékvezérelt (Value-oriented), Inspiráló (Inspiring), Együttműködő (Collaborative), Elismerő (Appreciative).  Ezek még létező modellek lehetnek a mai bonyolult viszonyokban? Milyen kompetenciák írják körül az eredményes vezetőt?

Több vezetéselmélet is felkapta a fejét, és ezek az akadémiai kutatások fókuszába is kerültek.  Azt kutatták, hogy a különféle vezetési modellek és az ezekhez illesztett kompetenciák mennyire eredményesen adnak választ a jelen kihívásokra. A fent említett is egy ilyen elképzelést takar, és a VUCA (VUCCA) mozaikszavakra építkezik. Azért azt mindenképpen fontos hangsúlyoznunk, hogy ezek a betűszavak, és lépésekből álló változásirányítási modellek bár szimpatikusak, elméleti értelemben helyet is kapnak a vezetőképzésekben, azonban a gyakorlatban való érvényesítés során nem, vagy nem pont úgy működnek, épp mert a valóságunk ennyire kaotikus, bizonytalan és kiszámíthatatlan. A vezetésmodelleket csak iránymutatónak tekinthetjük, érdemes helyzetfüggővé tenni az alkalmazásukat.

Azok a tanulmányok, melyek a kutatásaink alapjait képezik, inkább a transzformációs vezetési stílust említik, mint olyat, mely képes a változások közepette egyben tartani a szervezetet. Ebben a modellben is fontos szerepet játszik az inspiratív, motiváló vezetői attitűd, a karizmatikus hatás, az intellektuálisan serkentő környezet teremtése és az egyedi igényekhez alkalmazkodó vezetői figyelem.

Eltérő szervezeti kultúratípusokban megmutatkoznak a transzformációs aspektuson túl más vezetési stílushoz kapcsolható jellemzők is, ilyen például a tranzakcionális vezetés, melyben a fő szempont az erőfeszítések és a jutalmak fair cseréje, a helyzetfüggő jutalmazás és kivételek alapján történő vezetés. De a különszám tartalmaz olyan tanulmányt is, melyben a generatív vezetési szemlélet bemutatása kerül középpontba, és ez azért izgalmas, mert a hangsúly itt olyan belső vezetői identitásfejlődésen van, amelynek a közösségteremtés, - és fenntartás és a közösséggel együtt alkotás a fő mozgató ereje.  

Van-e különbség ebben a közszférában és a versenyszférában?

A közszféra és versenyszféra mutat eltéréseket abban, hogy mely vezetési stílus lehet az eredményes, de magyarázóbb, ha a szervezeti kultúra típusai szerint nézzük meg, hogy mely kultúrához melyik stílus illeszkedik jobban. A VUCA világában alapvető, hogy azt a stílust alkalmazzuk, vagy úgy kombináljuk a különféle stílusjegyeket, hogy a vezetés adott pillanatban, adott helyzetben, adott munkavállalók esetében adaptívnak bizonyuljon, nem érdemes egyetlen modellt előtérbe helyezni.

Ha nagyítóval belenézünk egy szervezet működésébe, nem állíthatjuk, hogy minden esetben   a „papírforma” működik, azaz nem magától értetődő, hogy a közszférához jobban illeszkedik egy kiszámítható, koordináló, következetes, szabályszerű működést támogató vezető, míg a versenyszférában jobban működik egy változásra nyitott, átalakító vezető. Tehát a valóban más ritmusú közszférában lesznek olyan egységek, munkafolyamatok, ahol a vezetőnek kreatívnak, transzformatívnak kell lennie, mint ahogy a versenyszférában fellelhető folyamatszerű működések irányításában is lehet hatékony egy szabálykedvelő, koordináló, kiszámítható, következetes vezető.

Azaz nagyobb a helyzetek szülte variancia, mint hogy egy adott vezetési stílust közszférához vagy versenyszférához kapcsoljunk. Ma a közszféra is annyi változáson megy keresztül, hogy a tipizálásokhoz képest sokkal izgalmasabbá vált, hogy egy adott szervezeti életszakaszban, helyzetben mire van szüksége egy csapatnak, szervezetnek. 

A tanulmányok megállapítása szerint a kaotikus, túlterhelő valóság kezelésében és az ehhez való alkalmazkodásban a reziliencia, az empátia, a tudatosság és az alternatív megoldások segíthetnek egyéni és szervezeti szinten is. Mi segíti, illetve mi akadályozza a vezetőket abban, hogy ilyen típusú adaptációval reagáljanak a helyzetekre? 

Támogató lehet, ha a vezető nyitottá válik a kommunikációra, a visszajelzésekre, párbeszéd jellemzi a munkavállalókkal való viszonyát és transzparenciára törekszik. A Neosys ehhez egy remek modellt állított fel: a nyílt kommunikáció, a párbeszéd és a transzparencia teremti meg azt a bizalmi légkört, mely nélkülözhetetlen az eredményes működéshez és a munkavállalói jólléthez. Itt fontosnak tartom a cselekvés fontosságát is, illetve a valódi érzékenységet a munkavállalók motivációjával, jóllétével kapcsolatban. Mindenképpen segíti a vezetőt, ha nyitott a saját vezetői attitűdjének monitorozására, felül tudja bírálni a saját vezetői vélekedéseit, hiedelmeit és át tudja keretezni a saját értelmezéseit. A pozitív pszichológiai szemlélet ebben nagyon fontos, hiszen ezzel a vezető képessé válik a saját és a beosztottjai erőforrásaira koncentrálni, és ebből olyan pszichológiai tőkét kovácsolni, mely valószínűsíti a szervezet sikeres működését.

Gátolhat mindaz, ami a fentiekkel szembe megy: a hallgatás kultúrájának megteremtése szemben a véleménynyilvánítással, a lezáró, negatív hiedelmek, vélekedések fenntartása, a transzparens és nyílt kommunikáció és ezáltal pedig a bizalom-alapú kultúra megteremtésének a hiánya. 

Sipos Júlia

Nyitóképen Kiss Orhidea Edith