A vezetés munkáját szolgálja a személyügyi kontrolling

Ahogyan a termelési folyamatokban egyre jobban felértékelődik a humán tőke, az ember szerepe, úgy értékelődik fel a humán erőforrás menedzsment is. A szakma azonban teljesen megosztott e téren, ugyanis a HR jelenleg kétféle szinten realizálódik: vagy a menedzsment körébe vonják, mint stratégiai partnert, vagy mint végrehajtó szerv működik. A vállalatvezetők többségének azonban olyan HR szakemberekre van szüksége, akik nemcsak elvégzik a feladatokat, hanem támogató, segítő partnerek is egyben. Nem mindegy tehát, hogy emberi erőforrás menedzsmentről, vagy stratégiai emberi erőforrás menedzsmentről beszélünk, amelynek sikeres működéséhez elengedhetetlen a személyügyi kontrolling - fogalmazott dr. Boda György, a Boda&Partners ügyvezetője a Nexon közelmúltban tartott szakmai képzésén.

Egy HR-es munkájának végső célja, hogy a munkavállalók elégedettek legyenek munkahelyükkel, és a dolgozókat megfelelő ösztönzéssel meg tudjuk tartani illetve motiválni tudjuk őket a céljaink érdekében. A szakember szerint tévedés azt hinni, hogy a HR egyenlő a toborzással, kiválasztással, teljesítmény-karriermenedzsmenttel, bérezéssel-ösztönzéssel, képzés-személyzetfejlesztéssel. Ezek a klasszikus területei ennek a szakmának, ennél sokkal komplexebb feladatokat takar. Ha ezek a feladatok nem alkotnak rendszert, nem lehet helyesen látni az egyes elemek súlyát, fontosságát.

A vállalati működés értékláncának egyik legfontosabb vonala az emberi erőforrás állomány növekedésének, valamint konfliktusmentes csökkentésének a menedzsmentje. A kettő között található a korszerű személyügyi tevékenység legfontosabb eleme, a teljesítmény célkitűzés és a teljesítményértékelés. Ez utóbbi a fejlesztő projektek tervével együtt indítja be a HR legfontosabb folyamatait, amely a meglévő emberi erőforrás állomány minőségének javítását szolgálja és egyik legfontosabb célja, hogy a munkavállalói elégedettséget biztosítsa. Ha ezen értéklánc mentén minden egyes személyügyi tevékenység elemet megtervezünk, akkor előáll a HR költségterve is (például a toborzásnál meg kell tervezni a hirdetési költségeket, az elbocsátásoknál a végkielégítéseket) - mondta Dr. Boda György, aki szerint azonban nem elég csak a személyügyi tevékenység értékláncában gondolkodni. Rengeteg kérdés adódik még, mint pl. hogyan állítsuk be a humán erőforrás nagyságrendjét, ki legyen a munkaerő, tényleg azt csinálja-e a dolgozó, amit elvárok tőle. Ezeket a kérdéseket csak akkor lehet megfelelően megválaszolni, ha kilépek a személyügyi tevékenység értékláncából, és ugyanezen kérdéseket a vállalati stratégia szempontjaival is egyeztetem - magyarázta a szakember.

A HR tevékenységet egy szélesebb összefüggésrendszerben kell értelmezni és optimalizálni. Így az alap feladatok mellett a HR-eseknek képzési és továbbképzési, ösztönzési, teljesítményértékelési, karriermenedzsment rendszereket kell kialakítaniuk, karbantartaniuk, amit akkor tudnak eredményesen megoldani, ha az egész vállalat működésében gondolkodnak, a szervezeti folyamatokat átlátják. Olyan új elemekkel egészül így ki munkájuk, mint a szervezeti stratégia kialakításában történő részvétel, HR-stratégia kialakítása, és politika megfogalmazása, munkaügyi kapcsolatok rendszerének, szervezeti kultúra kialakítása, kommunikációs rendszerek létrehozása stb.

Nem véletlenül válik a modern vállalatvezetést támogató kontrolling egyre kiemeltebb funkcióvá, amely magába foglalja a vállalkozás céljainak meghatározását, a célok teljesítésének figyelemmel kísérését és az eredmények ellenőrzését. A kontrolling képes vállalati és a szervezeti egységek szintjén célokat meghatározni, ezek teljesítését figyelemmel követni, a teljesítés folyamatát ellenőrizni, valamint a céleltéréseket kimutatni. A kontrollingon belül a tervezés, az ellenőrzés és az információellátás a vállalkozás stratégiai céljaihoz kapcsolódik, a célok megvalósítását szolgálja.

Kontrolling módszerek: BSC, benchmarking

A kontrolling megfelelő mutatók segítségével kimutatja a költségek tervezettől való eltérését, feltárja az eltérés okait, és determinálja a tervezett cél elérése irányába ható beavatkozás, intézkedés tartalmát. A személyügyi kontrolling mutatószám rendszere igen szerteágazó, mivel az emberierőforrás-gazdálkodás bonyolult funkciók összessége. A stratégiából levezetve ki lehet dolgozni egy úgynevezett kiegyensúlyozott mutatószámrendszert - Balanced Scorecard-, amely alapján feltárhatók a BSC négy nézőpontja (pénzügyi teljesítmény, vevői kapcsolatok, működési folyamatok, tanulás-fejlődés) közötti kapcsolatok, ok-okozati összefüggések. Ezáltal a tulajdonosok a számukra fontos mutatók alakulásáról könnyen tájékozódhatnak, a menedzsment a célok és az eredmény mutatók segítségével egyértelműen képes ellenőrizni a stratégia megvalósítását, a teljesítmény mutatók alapján világosan megfogalmazhatók a szervezeti feladatok, a stratégia megvalósítását szolgáló akciók. Mindehhez még az egyéni érdekeltséget is lehet, illetve szükséges kapcsolni.

A BSC szintjei: a legmagasabb a tetszőleges számú scorecard, amely a vállalati stratégia leképzésére szolgál. A következő a scorecardokon belül létrehozható nézőpontok szintje. Lefelé tartva a szintek között, a nézőpontonként eltérő stratégia cél vagy kulcsterület következik, a vevőperspektíván belül ez például a vásárlói elégedettség lehet. Ez alatt található a konkrét méréseken alapuló, függő és független mutatók szintje. Az utolsó a dimenziók szintje: vizsgálhatjuk összességében, illetve különböző dimenziók, így ügyféltípus, területek, vagy például eltelt időszak szerint.

A követhető és mérhető - elsősorban a vásárlói, és a pénzügyi nézőpontokra jellemző mérőszámokat úgynevezett utólagos, vagy eredménymutatóknak, lag indicatoroknak nevezzük. A cselekvés irányát pedig az előremozdító teljesítményokozók, a lead indicatorok jelzik, utalva arra, hol kell az eredménymutatók javítása érdekében beavatkozni. Ilyen például a munkavállalói elégedettség, amely azt is jelzi, mit tegyünk, nevezetesen motiválhatjuk hatékonyabban munkatársainkat. A tapasztalatok szerint a megalkotott mutatók tényleges mérése a BSC bevezetések legkritikusabb pontja. Éppen ezért egyes, csak ritkán mérhető mutatók mellé a nézőponttal kapcsolatos, gyakrabban az üzleti folyamatokból közvetlenül mérhető mutatószámokat is keresni kell.

A személyügyi kontrolling gyakran alkalmazza eszközként a benchmarkingot. A benchmarking révén a szervezet saját teljesítménymutatóit, működését, folyamatait hasonlítják össze más hasonló cégek azonos paramétereivel. Az összehasonlítás vonatkozhat a személyi állománnyal kapcsolatos valamennyi jellemzőre, a munkavállalókkal összefüggő kemény (nem, kor, jövedelem stb.) és lágy (képességek, készségek, tudás) tényezőkre, amelyekhez mutatók rendelhetők. A mutatók alapján az elérendő célok kijelölhetők, megfigyelhetők és értékelhetők. A benchmarking alapján meghatározott jellemzők szerint kimutathatók a szervezetek közötti eltérések, illetve feltárható az eltérés csökkentésének lehetősége. Mindez elősegíti a döntések eredményességének mérését, valamint folyamatfejlesztésre ösztönöz.

Szilágyi Katalin, HR Portal