A vezetői sikeresség zálogai

2011 szeptemberében a The Boston Consulting Group és a European Association of People egy 35 országra kiterjedő európai kutatást (Creating People Advantage 2011) publikált arról, hogy a vállalatok milyen területeket tartanak az elkövetkező évek kulcsfontosságú sikertényezőinek az emberi erőforrás menedzsment területén. A 2.039 résztvevő válaszai és a lefolytatott interjúk során négy területet azonosítottak, amelyek jövőbeni fontossága magas, ugyanakkor egyértelműen fejlesztendő területek. Ezek a Talent (Acquisition and) Management, a HR áttranszformálása stratégiai partneri - üzlettámogató szerepkörbe, a stratégiai munkaerő- és szervezettervezés, valamint a vezetői képességek fejlesztésének folyamatos javítása.

A megkérdezettek hisznek abban, hogy kiemelt figyelmet kell fordítaniuk vezetőik képességeinek fejlesztésére. Ma már sokan egyetértenek abban, hogy a 2007-2008 óta megváltozott világgazdasági helyzet valójában egy új gazdasági realitás, amihez nem átmenetileg, hanem hosszú távon kell alkalmazkodni. Ez egyben azt is jelenti, hogy azok fognak sikereket elérni az új környezetben, akik a lehető leggyorsabban megtalálják az új lehetőségeket és ki is használják őket (ez nem is esik túl messze gyerekkorunk Kincsvadász játékától vagy Darwin evolúciós elméletétől).

Neves szakemberek (vezetők, tanácsadók, pszichológusok, szervezetfejlesztők) úgy vélik, hogy azon képességek összessége, amelyekre a szakmai tudás mellett a ma és a jövő vezetőinek alapvető szüksége van, a "leadership resilience" (vezetői rugalmasság vagy reziliencia) fogalommal határozható meg.

Vajon a témában született tudományos kutatások csak elméleti alapvetések maradnak, vagy fel tudjuk használni őket az üzleti életben az eredményesség javításában?

Csíkszentmihályi Mihály egyetemi tanár és pszichológus, a pozitív pszichológia úttörője az 1970-es években dolgozta ki Flow elméletét, amire manapság egyre többször hivatkoznak a vezetői képességek fejlesztésével foglalkozó modellek. A Professzor úr úgy véli, hogy akkor érezhetjük ezt az energiával feltöltött koncentrált állapotot és a sikert, amikor a tevékenység során a kihívások és a képességek egyensúlyban vannak egymással. Ez kívánatos lenne, hiszen a magyar gazdasági helyzetben a kihívások, az erőfeszítések és az eredmények egyensúlya erősen felborult, így a belső motiváltságot tápláló vezetői sikerélmények aránya is jócskán megcsappant.

Dr. Martin Seligman, a Positive Psychology Centre igazgatója, akit a pozitív pszichológia atyjának is tekintenek, az elmúlt 30 év egyik legjelentősebb pszichológiai elméletét alkotta meg. Tudományos kutatásai során alátámasztotta, hogy a "reménytelenség" és ebből adódóan a "feladás" és a "kudarcvárás" tanult magatartásformák. Ebből adódóan a megfelelő technikákat alkalmazva az adott viselkedési és képességbeli területek fejleszthetők.

A sikertelenség természetes része az életnek és a tanulási folyamatnak. Az azonban nem mindegy, hogy képesek vagyunk-e tanulni belőle és milyen gyorsan állunk fel a sikertelenség után. "Tényleg értjük, hogy hol tartunk most, hogy jutottunk ide és hogyan ne kövessük el ugyanazokat a hibákat?" - kérdezte számtalanszor Anne Mulcahy (CEO, 2001 - 2009), aki képes volt megújulni és a Xerox-ot 2001-ben a csőd széléről újra az üzleti fellendülés irányába vezetni.

Van-e idejük ma Magyarországon a vállalatok közép- és felsővezetőinek elgondolkodni ezen, elemezni és megérteni a helyzetet és új stratégiákat, cselekvési terveket kialakítani, valamint új szervezeti és egyéni magatartásformákat elsajátítani? Vannak-e eszközeink ebben, amiket egyszerűen használhatunk?

A legmodernebb modellek és pszichometrikus tesztek egyaránt használhatóak a jelenlegi képességek és a vezetői potenciál fejlesztésére. A Professor Peter Saville, a Brit Pszichológiai Társaság tiszteletbeli tagja által kidolgozott új Saville Wave kompetencia modell lefedi az SHL "Great Eight" kompetenciáit és az új üzleti elvárásoknak megfelelő képességek összességét a gondolkodási jellegzetességek, a kapcsolatteremtési képességek, az alkalmazkodási jellegzetességek, valamint a megvalósítási képességek területén. Ide tartoznak például analitikus elemző képesség, tényalapú megközelítés, tanulási képességek, stratégiai és absztrahálási képességek, szociábilis és interakciós jellemzők, meggyőzőképesség, kommunikáció, asszertivitás, magabiztosság, reziliencia, rugalmasság, változás orientáció, elfogadás, támogatás, bevonás, tudatosság, szervezettség, tevékenység orientáltság, dinamizmus, vállalkozó szellem.

Első lépésben koncentráljunk a környezetre, ami kiváltja az igényt és a tartalomra, amit fejleszteni szeretnénk. Vagyis a vezetői képességekre és ennek a már meghatározott, mindent átfogó, lényegi "hogyan"-jára. Miként értelmezhetjük a vezetői rugalmasságot vagy rezilienciát? Számos megfogalmazás közül számomra a következő fejezi ki leginkább a lényeget: "az egyén képessége arra, hogy megbirkózzék a nyomással, a hanyatlással, a kihívásokkal és a változással".

Ígéretes, igaz? Jogosan tesszük fel a kérdést, hogy nem egy újabb "varázspálca" típusú eszközről van-e szó, amitől azt várjuk, hogy a problémáink egy csapásra megoldódjanak? Hiszen erre számos példát említhetünk, legutóbb a coachingot és a coachokat ruháztuk fel ezzel a "mindenható módszer" és "Guru" szereppel. Ennek eredményeképpen ma már mindenki és mindenütt coahingol (amúgy gyakran valójában tanácsot ad, on-the-job képez, vagy néha mentorként támogat). Véleményem szerint ebben nemcsak a megoldás keresésének abszolút dicséretes igénye, hanem az a természetes emberi vonás is közrejátszik, hogy sok energiát igényel és időnként fájdalmas kilépni a saját komfortzónánkból.

A stratégiai reziliencia képesség arra, hogy a vezető sikeresen változzon és változtasson, mielőtt annak szükségessége könyörtelenül nyilvánvalóvá válna. A képesség arra, hogy a vezető folyamatosan elemezze, előre jelezze és alkalmazkodjon a hosszú távon ható és fundamentális trendekhez, amelyek nem egy meghatározott, egyszeri krízisként jelentkeznek, ellenben folyamatosan rombolják az üzletmenet jövedelemtermelő képességét.

Ebből a szempontból is szembe kell néznünk annak valószínűségével, hogy a magyar gazdaság 2013-2016-ban változatlanul nem a hőn áhított dinamikus növekedési pályán fog mozogni. A CEEMEA Business Group elemzése szerint "Magyarország a CEEMEA térség egyik legfeszültebb piaca és 2017-ig valószínűleg folytatódik a növekedési potenciál "elvesztett évtizede". A magyar gazdaság abszolút mérete 10 százalékkal alatta van a 2004. januári és 15 százalék-kal a 2008 tavaszi szintnek. A kereskedelmi forgalom a 2003. évi szinten van, 13 százalékkal kisebb, mint 2006-ban volt.

Mindezek alapján Magyarország a CEE térség leggyengébben teljesítő országa. (...) A háztartások fogyasztása negatív lesz idén és jövőre is, az immár hétéves mélyrepülés a fogyasztási cikk vállalatokat súlyosan érinti. A befektetések szintjét szintén közel hétéves pangás jellemzi. Arra számítunk, hogy a gazdasági recesszió változatlan marad, idén 1,2 százalékos csökkenést, 2013-ban (...) némi növekedést (+0,9 százalék) prognosztizálunk. 2015 lehet az első év, amikor a fontos gazdasági indikátorok (GDP, háztartások fogyasztása) áttörik a 2 százalékos növekedési szintet és 2017-2018-ig várni kell a 3 százalékos növekedési szintre. (...) Az infláció (...) idén 5,7 százalék körül, jövőre 4,3 százalék körül alakulhat. A magasabb infláció a reáljövedelmek csökkenését vonja magával (-1,3 százalék 2012-ben és -0,3 százalék 2013-ban). A munkanélküliségi ráta várhatóan 11,6 százalék lesz 2012-ben (...) A létszámleépítések elsősorban a magánszektort érintették (...) a banki hitelek (-11 százalék) és a finanszírozás éltető elemei nélkül a gazdasági körülmények hasonlóan kedvezőtlenek maradnak a jövőben is. (...) Magyarország azon piacok közé fog tartozni, ahol a nyugati vállalatok felülvizsgálják a piaci jelenlétüket." (Hungary Business Outlook 2012 - 2016, publikáció: 2012. október)

Tény, hogy a vállalatok nemzetközi vezetőinek természetes elvárása, hogy több viszonylag jó vagy közepes teljesítményt elérő vezető helyett kevesebb, ám kiemelkedő eredményeket biztosító vezetővel dolgozzanak, akik a negatív kilátások ellenére is kihozzák a maximumot a gazdasági lehetőségekből. Az elégedetlenség gyakran vezetői csere formájában nyilvánul meg. A turbulens és kiszámíthatatlan változások idején, amikor a szervezetek kénytelenek gyorsabban és gyökeresen változtatni és a fájdalmas tapasztalatokból felállni, a vezetői reziliencia mindenképpen versenyelőnyt jelent az egyén és a szervezet számára is. Ez Magyarországon fokozottan igaz és igaz lesz az elkövetkező években.

A vezetői reziliencia a következő nyolc területet fedi le: magabiztosság, optimizmus, céltudatos irányítás, alkalmazkodás, találékonyság, kihívás orientáltság, érzelmi szabályozás és támogatás keresése.

Bár a vezetői reziliencia fejlesztése rendkívül sok munkát és energiát igényel, úgy vélem, hogy elengedhetetlen a hatékony, eredményes és a belső motiváltságot fenntartó vezetői munkához. Nem győzzük elégszer hangsúlyozni, hogy a képességek fejlesztése csak akkor lehetséges, ha a vezető időt és energiát szán arra, hogy megértse önmagát, tisztában legyen az erősségeivel és azzal, hogy mit kell, és mit szeretne fejleszteni. Fontos a folyamatos tanulás és a komfortzónából való kilépés. Ugyancsak elengedhetetlen kapcsolatokat építeni, támogatást, segítséget kérni és tudni elfogadni azt akár egy ötlet, munkatársi vélemény vagy egy teszt és az azzal kapcsolatos szakértői visszajelzés formájában is.

A kínálat óriási, különböző személyiségtesztek, elemzések, szakértők ajánlanak hiteles és (valljuk be időnként) kevésbé hiteles támogatást. Nincsen könnyű dolga annak a vezetőnek vagy HR szakembernek, aki választani szeretne közülük. A hatások számszerűsítése és elkülönítése más faktoroktól, a befektetés megtérülésének kiszámítása nehéz. Gyakran félünk az újtól, az innovatívtól, hátha nem hozza meg a kívánt eredményt, miközben tudjuk jól, a régi, ismert eszközök már rég nem elég hatékonyak.

Ha azonban már elköteleztük magunkat a fejlődés mellett (luxus lenne ezt nem megtenni!), következő lépésként a minőségi és szakmai szempontokat érdemes figyelembe venni a fejlesztési eszközök kiválasztásában. A magas minőséget (magas megbízhatósági és validitási szintek, objektív kutatási eredmények, nemzetközi üzleti referenciák), a vezetői fejlesztési célok elérésének garanciáit (akkreditált szakértői támogatás), a modern technológiát, a felhasználóbarát jelleget (nyelv, online elérhetőség, érthetőség), a hosszú távú szakmai - kutatási támogatást és a folyamatos fejlesztést részesítsék előnyben. Az ilyen befektetés megtérülése sokszoros lesz a kiemelkedően teljesítő vezető(k) által elért javuló eredmények, illetve új működési kultúra formájában, amiből az egyén mellett a vállalat és annak alkalmazottai is széleskörűen és hosszú távon profitálnak.

Tóth Zsuzsanna
SpenglerFox