Már kiváltott munkaköröket az AI - nem lehet kérdés, ad-e átképzést a cég

Milyen a jelenlegi helyzetben egy technológiai vállalat vezetőjének lenni? 

Négygyermekes anyaként, nem mérnöki háttérrel kerültem a vállalat élére júliusban. Sokkal több odafigyelést, gyorsabb reagálást kíván a változásokra, mert a környezet elképesztő dinamikával változik. Ezek a külső hatások - legyen szó akár gazdasági vagy iparági tényezőkről, magyarországi vagy globális változásokról -, teljesen más skilleket kívánnak, mint amikre mondjuk 5-6 évvel ezelőtt szükség volt. Nagy előny a kíváncsi természet.

Ha már a skilleket, készségeket említi, melyekre van szükség, akár személyesen, akár a vállalat szempontjából?

Ez is dinamikusan változik, amit mi sem mutat jobban, mint a tavaly év végi tervezésünk, ami az akkori tudásunkra alapozva történt – létszám, költség, skill-összetétel -, amit január végén már újra kellett terveznünk minden szempontból, mert a piac olyan mértékben változott meg. Tervezünk, de már nem évekre, hanem negyedévről negyedévre igazítjuk egy keretrendszerhez a terveket.

Így olyan készségekre van szükség, amelyek a leggyorsabb alkalmazkodást segítik. A DT-IT maga is egy vállalati transzformáción megy át, telekommunikációs cégből technológiai-kommunikációs céggé válunk, ehhez is alkalmazkodnia kell a készségkészletnek. A mesterséges intelligencia a mindennapjaink része, amit minél hatékonyabban kívánunk integrálni, akár egyéni, akár céges technológiák szintjén. Európa vezető telko-cégeként nem lehetünk piackövetők, hanem nekünk kell megszabni a trendet, amit mások követnek. Így a reakcióidőnknek nagyon gyorsnak kell lennie, bármilyen változás kapcsán. 

Itt jön képbe az emberi tényező, a fenti elvárásokhoz a cégnek hozzá kell tennie azt a támogatást, amivel a munkavállalók ezekhez a változásokhoz minél gyorsabban alkalmazkodni tudnak. 

Mivel mindenkit az foglalkoztat, hogy vajon elveszi-e a munkáját az AI, technológiai cégként Önöknél mi a helyzet? Van már, ahol kiváltotta a humán munkaerőt a mesterséges intelligencia?

Az ismeretlentől való félelmek kapcsán az okostelefonok példáját szoktam felhozni, amikor a 2008-2010-es években bejöttek az első iPhone-ok, ami akkor még egyáltalán nem volt a mindennapok része, mindenki számára elérhető technológia. Ma pedig meg sem mozdulunk nélküle, integráltuk az életünkbe, ha tetszik, ha nem, a részünkké vált. Ugyanez a helyzet az AI-jal. Vannak munkakörök, amiket ki fog váltani vagy már ki is váltott; az nem mindegy, hogy a diszruptív technológia megjelenésére a cégek hogyan reagálnak. Megválnak-e a dolgozótól vagy megadják neki az átképzésre a lehetőséget. 

Az ügyfélszolgálatos munkáját már jelentős részben kiváltotta a chatbot, ami sokkal több hívást is képes kezelni, érthető okokból. Az érintett kollégáknak azt mondjuk, „látjuk benned a képességet arra, hogy projektmenedzsment vagy más szakmai irányba el tudj mozdulni, rajtad áll, hogy akarsz-e lépni.” De lépni mindenképpen szükséges. Ehhez az egyébként dinamikusan növekvő cégünkben biztosítjuk a szükséges képzést. 

Lesznek szakmák, amik teljesen eltűnnek vagy gyökeresen átalakulnak. Az sem kizárt, hogy az agilis működéssel kapcsolatos igényeink is átalakulnak. A jövőben már nem Lean vagy SAFe masterekre és agile coachokra lesz szükség, hanem más területekre kerül a fókusz. 

Az AI-jal elsősorban a hatékonyságunkat szeretnénk javítani, a reagálásunk gyorsaságát. Nekem például a Perplexity munkaórákat takarít meg naponta, mert e-maileket elemez, összefoglal, válaszlevelet ír, akár különböző nyelveken, amit persze át kell nézni, de mindenképpen segíti a napi munkát. Hiszen a felszabadult időt a szervezetben máshol, mással tudom tölteni, aminek tényleges produktum lesz a végén.

Akkor a cégnél már a kialakult gyakorlat, a folyamatok része, hogy megtervezik kiket, hogyan kell majd átképezni? 

Igen, van erre egy külön szervezetünk, „Demand-Resource Management” néven, akik szakmai vezetőkkel együtt látják, hogy mely projektek futnak ki, mikor; ez kiket érint, ki az, akinek átképzésre van szüksége; házon belül képezzük tovább vagy a cégcsoport másik divíziójában keresünk neki másik munkakört. Ezen dedikált csoporton kívül pedig az elsőszámú vezetők napi feladatai közé is tartozik, hogy negyedéves beszélgetések során feltérképezzék a munkavállalókat, a képességeiket, a projektjeiket. Az áprilisban indult szervezeti átalakulás azt is jelenti, hogy a vezetők integrált részei az üzletnek, tehát mind szakmailag, mind vezetői szempontból topon kell lenniük. (A korábbi struktúrában a szakmai vezetői és a people vezetői funkciók szét voltak választva a szervezetben, amelyek most egybeolvadtak. - a szerk.)

Ez a strukturális változás a vezetőkkel szembeni elvárásokat is jelentősen átalakította, ezt hogyan fogadták? Hogyan zajlott?

A tervezés a tavalyi utolsó negyedévben zajlott, januárban kezdtük meg az átállást, az új vezetők kiválasztását assessment centerek, delivery centerek segítségével, hiszen a mozgás kétirányú. Van, aki szakmai vezetőből lett people vezető is, és fordítva. Utóbbi nehezebb volt, amikor meg kellett találni a megfelelő szakmai pozíciót, ahol az igények és az elképzelések összeérnek. Így a képzés folyamatosan zajlik, eltérő rendszerben és struktúrában. Végig támogatjuk a vezetőket, hiszen nagy változást jelent, ha valaki eddig csak egy termékért felelt – amire megvannak a megfelelő készségei -, de ettől még egyáltalán nem biztos, hogy jó vezető is lesz. 

Van mentoring programunk, shadowing-lehetőség és havonta egyszer nagyobb körben is összeülünk a vezetőkkel és a legfelsőbb menedzsment tagjaival, ahol megbeszéljük a felmerülő problémákat. Folyamatos párbeszédről és együttműködésről van szó, finomhangolásról. Az utolsó negyedévre várhatóan összeér az elképzelés a megvalósítással. 

A készségalapú szervezeti modell megvalósítása a cél?

Mi egy másik mellé tettük le a voksunkat globális szinten, úgy döntöttünk, hogy termékek és portfóliók köré szervezzük a csapatokat, akik többé-kevésbé egy helyszínen tartózkodnak, hogy egyszerűbb legyen az együttműködés. Mindezt startup-szerű működéssel, mintha a Deutsche Telekom IT sok kis startupból állna, amelyek mindegyike egy-egy termékért felel. Jellege miatt a bürokrácia így jobban kezelhető, ami egyben gyorsabb problémamegoldással, piacra jutási idővel jár, megtartva a versenyelőnyt. A startup-jelleghez egyébként szükséges egy tulajdonosi szemlélet, egy end-to-end responsibility, vagyis a teljes folyamatért való felelősségvállalás is. 

A működésünk része az is, hogy nem rendeltük vissza az embereket az irodába, mert érezzük az igényt továbbra is a home office-ra, aminek a megtartása szintén jelentős versenyelőnyünk az iparágban. Mindössze egy napot kell hetente az irodában tölteni. 

Hogy lehet ezt a tulajdonosi szemléletet (ownership) kialakítani? Eleve ilyen embereket keresnek vagy a cégnél igyekeznek kifejleszteni?

Ez nem könnyű dolog, hiszen eddig nem így működtünk, mások voltak az elvárások. Sokakban ugyanakkor megvan ez a hozzáállás, csak el kell nekik magyarázni, hogy mit jelent. Sokakat pedig lehet fejleszteni, hogy megérjenek rá. Ennek a kulcsa a folyamatos kommunikáció, átbeszélünk eseteket, helyzeteket, a konkrét példák mindig segítenek. A vezetőink 90%-a érett már erre a gondolkodásra, értik, átlátják, hogy mit is jelent. Erre nagyon büszke vagyok.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Már kiváltott munkaköröket az AI - nem lehet kérdés, ad-e átképzést a cég
2. oldal - Hogy látja a következő negyedévet, a piacot? Sok helyen éppen most lesz aktuális majd a tervezés?