„Ahol ezt a kérdést feltették, ott drámai változást követelt meg a cégvezetés gondolkodásában”
A munkaerő-megtartás problémáira nincs gyors megoldás, nincs vízzel bevehető pirula, de a cégen belüli pletyka és a kommunikációs dugulások megértése fontos része az útnak, amin a célba jutás reményében végig kell menni. Ezt állítja Mezriczky László, az Ispiro Consulting vezetője, akit a fluktuációról és annak menedzselhetőségéről Szabó M. István, az allas.hu kommunikációs vezetője kérdezett.
Az utóbbi hónapokban mi azt látjuk a munkaerőpiacon, hogy nem csak találni nehéz megfelelő munkaerőt (illetve bizonyos területeken és szakmákban már szinte lehetetlen is), de az is erősödő jelenség, hogy megtartani is egyre nehezebb a dolgozókat. Az, hogy termelőüzemekben az éves fluktuáció meghaladhatja a 40 százalékot is, biztosan nem normális jelenség - és nem is tartható fenn sokáig. Mi a magyarországi fluktuáció leggyakoribb oka?
Amit ma ilyen drámaian élünk meg, az tulajdonképpen törvényszerűen alakult ki így. A jelenlegi gazdasági rendszert, jól-rosszul, de már 28. éve építjük. Úgy, hogy ennek a struktúrának a legutóbbi időkig az volt az egyik általános jellemzője, hogy mindig a „rendelkezésére állt” legalább 6-8-10 százaléknyi munkanélküli - amiből munkaerő tartalékot lehetett lehívni. Nem egzisztenciális oldalról, hanem a makrogazdaság felől magyarázva a kérdést: ez jót is tett a gazdaságnak. A tartalékok azonban 2-3 évvel ezelőtt kritikus szintre estek, és mára jószerével eltűntek. Ennek több oka is van.
A demográfiai görbénk beesése, a társadalom elöregedése éppúgy ide sorolandó, mint az aktív munkakereső korosztályok külföldre vándorlási hulláma. De az is, hogy a 2008 utáni gazdasági válságból az ország az utóbbi években masszívan 3-4-5 százalékos gazdasági növekedéssel fejlődik, és az összeszerelő üzemek fémjelezte újra-iparosításunk felszívta a még elérhető tartalékokat is. Makro és mikro szinten is ugyanaz ma a fő probléma: a legújabb kori magyar gazdaság nem ebben és nem erre szocializálódott, így nem tudja, hogyan kellene az új helyzethez viszonyulnia.
A munkaerő elvándorlást alapvetően a kialakult bérfeszültéség indukálta. Az, hogy kiderült: ugyanaz a dolgozó más cégnek többet is érhet. Ebbe hogyan tud beleszólni a fluktuáció menedzsment?
Igazából tud is, meg - önmagában - nem is tud. A cégünk - ami jóval régebb óta végez tanácsadást, mint ahogy a jelenlegi álláspiaci krízisek megjelentek - már évekkel ezelőtt is azt sulykolta az ügyfeleibe, hogy kezdjék el kezelni a kialakuló folyamatot, fektessenek be a dolgozóikba, figylejenek a komfortérzetükre és a motivációjukra, mert abból csak baj lesz, ha a hibajelzéseket a szőnyeg alá söprik.
Mezriczky László: Csak béremelés pusztán egy pirula...Olvastam egy tanulmányt, amiben az áll, hogy egy termelő üzemben egyetlen szakmunkás kiesése és pótlása 5-600 ezer forintos plusz költséget jelenthet a vállalkozásnak, egy középvezetőé pedig akár 3 millió forintot is. De hiba lenne azt gondolni, hogy a fluktuációt önmagában a béremeléssel kezelni lehet. Az csupán egy automatikus mód arra, hogy pillanatnyilag eltüntesse a problémát. De önmagában nem képes kezeli a motivációs problémákat, és a következő alkalommal a dolgozó, a szervezet már magasabb szinten lesz elégedetlen. Csak a béremelés pusztán egy pirula, ami azt ígéri, hogy csak le kell nyelni, és gyorsan megoldja a problémákat, és így a vállalat vezetésének nem kell belenyúlnia a rendszerbe, nem kell átalakítania a kontrollt. Pedig, ha nem változik meg a mentalitás, az a támogató közeg, amiben munkavállalóként dolgozol, és nem érzed magad jobban tőle, akkor mindez csak rövidtávú megoldás.
Miért nem vették komolyan a vállalatok a fluktuációs problémát?
A legtöbb cégvezető és menedzsment azt gondolta, hogy ez a „béremelési cirkusz” majd elmúlik, hogy ez csak „egy pillanatnyi rosszullét”. Még tavaly év elején is találkoztunk olyan, korábban egyébként általános cégvezetői felfogással, hogy a vállalat majd az általános munkaerőtartalékból, a munkaügyi központokra és a pályakezdőkre támaszkodva pótolni tudja a távozókat. Nem tudja.
Azzal, hogy a vállalatok zöme évekig nem tett semmit, katalizálták a mostanra kialakult helyzetet. Általános jelenség, hogy a fluktuáció kezelése hovatovább üzletműködtetési tényezővé vált, pláne, hogy a legtöbb vállalat késésben van a helyzet kezelésében. Ott tartunk, hogy már nem az a jó kérdés, hogy a cég tudja-e teljesíteni a következő negyedévet, hanem hogy mi lesz vele 2-3 év múlva. Hogy azokat a fejlesztéseket, amiket például a nemzetközi hátterű cégek befektetésként hoznának Magyarországra, amiket a bővülés, fejlesztés, szinten tartás vagy modernizálás érdekében egy vállalkozás beruházna, azt be lehet-e vállalni? Hogy az új gyártósorra lesznek-e megfelelő számú és képzettségű emberük? Ahol ezt a kérdést feltették, ott drámai változást követelt meg a cégvezetés gondolkodásában.
Volt-e a változásnak egyetlen konkrét jele?
Tíz éve foglalkozunk céges kommunikációval, ami nálunk leginkább arról szól, hogy lehet-e - és ha igen, hogyan - egy vállalatot láthatóbbá, kommunikációs szempontból hatékonyabbá, munkavállalói szempontból pedig szerethetőbbé tenni. Ez egy speciális márkaépítés és korporáció, vagyis nem tűzoltóként próbálunk meg csodát tenni, hanem folyamtokat vizsgálunk. A krízisek kezeléséhez a hosszútávú kapcsolat a leginkább kifizetődő mindenki számára, de ez tette lehetővé azt is, hogy a változást hamarabb érzékeljük, mint ahogyan az a hivatalos statisztikákban megjelent.
Feltárást végeztünk 2014-ben egy vidéki vállalatnál, ahol a fizikai munkásokkal beszélve feltűnt, hogy valahogy „más légkörben” zajlanak az interjúk. Az emberek nem úgy beszéltek magukról, mint korábban a hasonló pozícióban lévők (kicsit depresszív, pesszimista, kicsit alul értékelt hangnemben), hanem éppen a jövőjükkel kapcsolatban egyfajta önbizalmat sugároztak. Leginkább azt, hogy nekik azért van választási lehetőségük. Hamar rájöttünk arra, hogy ez nem egyedi jelenség, hanem egy gyökeres, generális változás első jele.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - „Ahol ezt a kérdést feltették, ott drámai változást követelt meg a cégvezetés gondolkodásában”
2. oldal - Ahol a kommunikáció elakad
Amit ma ilyen drámaian élünk meg, az tulajdonképpen törvényszerűen alakult ki így. A jelenlegi gazdasági rendszert, jól-rosszul, de már 28. éve építjük. Úgy, hogy ennek a struktúrának a legutóbbi időkig az volt az egyik általános jellemzője, hogy mindig a „rendelkezésére állt” legalább 6-8-10 százaléknyi munkanélküli - amiből munkaerő tartalékot lehetett lehívni. Nem egzisztenciális oldalról, hanem a makrogazdaság felől magyarázva a kérdést: ez jót is tett a gazdaságnak. A tartalékok azonban 2-3 évvel ezelőtt kritikus szintre estek, és mára jószerével eltűntek. Ennek több oka is van.
A demográfiai görbénk beesése, a társadalom elöregedése éppúgy ide sorolandó, mint az aktív munkakereső korosztályok külföldre vándorlási hulláma. De az is, hogy a 2008 utáni gazdasági válságból az ország az utóbbi években masszívan 3-4-5 százalékos gazdasági növekedéssel fejlődik, és az összeszerelő üzemek fémjelezte újra-iparosításunk felszívta a még elérhető tartalékokat is. Makro és mikro szinten is ugyanaz ma a fő probléma: a legújabb kori magyar gazdaság nem ebben és nem erre szocializálódott, így nem tudja, hogyan kellene az új helyzethez viszonyulnia.
A munkaerő elvándorlást alapvetően a kialakult bérfeszültéség indukálta. Az, hogy kiderült: ugyanaz a dolgozó más cégnek többet is érhet. Ebbe hogyan tud beleszólni a fluktuáció menedzsment?
Igazából tud is, meg - önmagában - nem is tud. A cégünk - ami jóval régebb óta végez tanácsadást, mint ahogy a jelenlegi álláspiaci krízisek megjelentek - már évekkel ezelőtt is azt sulykolta az ügyfeleibe, hogy kezdjék el kezelni a kialakuló folyamatot, fektessenek be a dolgozóikba, figylejenek a komfortérzetükre és a motivációjukra, mert abból csak baj lesz, ha a hibajelzéseket a szőnyeg alá söprik.
Mezriczky László: Csak béremelés pusztán egy pirula...Olvastam egy tanulmányt, amiben az áll, hogy egy termelő üzemben egyetlen szakmunkás kiesése és pótlása 5-600 ezer forintos plusz költséget jelenthet a vállalkozásnak, egy középvezetőé pedig akár 3 millió forintot is. De hiba lenne azt gondolni, hogy a fluktuációt önmagában a béremeléssel kezelni lehet. Az csupán egy automatikus mód arra, hogy pillanatnyilag eltüntesse a problémát. De önmagában nem képes kezeli a motivációs problémákat, és a következő alkalommal a dolgozó, a szervezet már magasabb szinten lesz elégedetlen. Csak a béremelés pusztán egy pirula, ami azt ígéri, hogy csak le kell nyelni, és gyorsan megoldja a problémákat, és így a vállalat vezetésének nem kell belenyúlnia a rendszerbe, nem kell átalakítania a kontrollt. Pedig, ha nem változik meg a mentalitás, az a támogató közeg, amiben munkavállalóként dolgozol, és nem érzed magad jobban tőle, akkor mindez csak rövidtávú megoldás. Miért nem vették komolyan a vállalatok a fluktuációs problémát?
A legtöbb cégvezető és menedzsment azt gondolta, hogy ez a „béremelési cirkusz” majd elmúlik, hogy ez csak „egy pillanatnyi rosszullét”. Még tavaly év elején is találkoztunk olyan, korábban egyébként általános cégvezetői felfogással, hogy a vállalat majd az általános munkaerőtartalékból, a munkaügyi központokra és a pályakezdőkre támaszkodva pótolni tudja a távozókat. Nem tudja.
Azzal, hogy a vállalatok zöme évekig nem tett semmit, katalizálták a mostanra kialakult helyzetet. Általános jelenség, hogy a fluktuáció kezelése hovatovább üzletműködtetési tényezővé vált, pláne, hogy a legtöbb vállalat késésben van a helyzet kezelésében. Ott tartunk, hogy már nem az a jó kérdés, hogy a cég tudja-e teljesíteni a következő negyedévet, hanem hogy mi lesz vele 2-3 év múlva. Hogy azokat a fejlesztéseket, amiket például a nemzetközi hátterű cégek befektetésként hoznának Magyarországra, amiket a bővülés, fejlesztés, szinten tartás vagy modernizálás érdekében egy vállalkozás beruházna, azt be lehet-e vállalni? Hogy az új gyártósorra lesznek-e megfelelő számú és képzettségű emberük? Ahol ezt a kérdést feltették, ott drámai változást követelt meg a cégvezetés gondolkodásában.
Volt-e a változásnak egyetlen konkrét jele?
Tíz éve foglalkozunk céges kommunikációval, ami nálunk leginkább arról szól, hogy lehet-e - és ha igen, hogyan - egy vállalatot láthatóbbá, kommunikációs szempontból hatékonyabbá, munkavállalói szempontból pedig szerethetőbbé tenni. Ez egy speciális márkaépítés és korporáció, vagyis nem tűzoltóként próbálunk meg csodát tenni, hanem folyamtokat vizsgálunk. A krízisek kezeléséhez a hosszútávú kapcsolat a leginkább kifizetődő mindenki számára, de ez tette lehetővé azt is, hogy a változást hamarabb érzékeljük, mint ahogyan az a hivatalos statisztikákban megjelent.
Feltárást végeztünk 2014-ben egy vidéki vállalatnál, ahol a fizikai munkásokkal beszélve feltűnt, hogy valahogy „más légkörben” zajlanak az interjúk. Az emberek nem úgy beszéltek magukról, mint korábban a hasonló pozícióban lévők (kicsit depresszív, pesszimista, kicsit alul értékelt hangnemben), hanem éppen a jövőjükkel kapcsolatban egyfajta önbizalmat sugároztak. Leginkább azt, hogy nekik azért van választási lehetőségük. Hamar rájöttünk arra, hogy ez nem egyedi jelenség, hanem egy gyökeres, generális változás első jele.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - „Ahol ezt a kérdést feltették, ott drámai változást követelt meg a cégvezetés gondolkodásában”
2. oldal - Ahol a kommunikáció elakad
A karrierépítést nem lehet elég korán kezdeni 