Aki kérdez: Dr. Janka Mária

Miben változott munkája a HR területen pályafutása kezdetétől napjainkig?

Jogos a kérdés, hiszen több mint 20 éve vagyok a HR-es pályán. Ennek kapcsán elgondolkoztam, hogy visszatekintve hogyan is látom a szakmánk fejlődését, változását. Persze ehhez a képhez az is hozzá tartozik, hogy én magam hogyan élem meg ezeket a változásokat, nekem milyen tapasztalataim vannak azokból az iparágakból, ahol gyakoroltam a HR-es létet.

Amikor egy pályaváltást követően elkezdtem ezen a területen dolgozni, akkor a rendszerváltás után az első betelepülő multik egyikénél szembesültem azzal, hogy  külföldön ez már egy fejlett szakma, mi meg sok tekintetben még akkor kezdtük  megtanulni. Nem vettem részt  hosszú elméleti képzésben, inkább munka közben tanultam a szakmát. Mindenesetre nagyon izgalmas területnek találtam, hogy mi mindent ölel fel a HR. A korábbi életszakaszomból egyáltalán nem voltak olyan emlékeim, hogy az adminisztratív teendőkön túl találkoztam volna személyzetissel.

Ezzel szemben, ahogy belecsöppentem ebbe a munkába, az volt az első élményem, hogy erős szolgáltatói szerepet várnak tőlem. Egy termelő üzemben már akkoriban sem volt egyszerű akkor biztosítani a munkaerő rendelkezésre állását, amikor  szükséges volt, és egyúttal azt a helyzetet is meg kellett oldani, amikor éppen nem kellett annyi munkaerő, amennyi  rendelkezésre állt. Ez a feladat és felelősség állandó feszültséget tartott fenn, és az elvárások menedzselése vissza-visszatérő konfliktusokat is teremtett a termelés és a személyzeti terület között. Nekem az volt a törekvésem, hogy felelős munkáltatóként viselkedjünk, amit a menedzsmenten  belül hol könnyebben, hol nehezebben tudtam képviselni és érvényesíteni. Akkor tanultam meg, hogy erős felső vezetői támogatás nélkül a HR nem tudja egyedül megváltani a világot. A nehézségek mellett persze sok  sikerre is emlékszem ebből az időből. Elkezdtünk például fiatal munkatársaink számára karrierprogramokat létrehozni, velük külön foglalkozni. Elindítottuk a vezetők és a művezetők fejlesztését. Természetesen részt vettünk vállalatcsoport szintű  - mai szemmel is nagyon haladó, előremutató - kezdeményezésekben, például működési kiválóság programot, vezetői felhatalmazási programot vezettünk be, vagy mértük a munkatársi elkötelezettséget. Nagyon sokat tanultam ebben az időben a szakmáról és egy idő után a vezetésről is, mert ebben a környezetben kaptam meg az első vezetői feladatomat is.

Azt, hogy a termelő cégeknél milyen küzdelmes a HR szerepének a kibontakoztatása, akkor értettem meg igazán, amikor váltottam, és egy energetikai céghez kerültem. Ez az iparág a hosszú távú gondolkodásról szólt mind a technológiai, mind az üzleti modellt illetően. Közvetlenül a privatizáció után csatlakoztam. Az érkezésemkor a HR szerepe a magyar átlagnak megfelelően nem nagyon terjedt tovább az adminisztratív teendők elvégzésénél, a képzések megszervezésénél és a juttatási rendszer működtetésénél. Fluktuáció alig volt, ezért a toborzás nem volt  hangsúlyos. Éppen ellenkezőleg, profiltisztítás és átszervezés volt napirenden, ami inkább létszámleépítéssel járt. A felmerülő személyi döntések előkészítése is nagyobb részt támogató és nem stratégiai feladat volt.

A befektetői szempontokat képviselő holdingból nézve erős HR kialakítása volt a feladat, ami először koordináló szerepet jelentett, majd a központosított HR létrehozásával csoportszintű HR-funkciót eredményezett.  Ebben az időben már egyre többen voltak a piacon olyanok, akik jó színvonalú képzésekkel a hátuk mögött, erre a szakmára szakosodva léptek a pályára. A szakma tudásmegosztása is egyre fejlettebbé vált, sok új, érdekes és szakmailag megalapozott folyamat és megoldás jelent meg, amiket ki lehetett próbálni, rendszerbe lehetett állítani. Ilyenek voltak a munkaköri értékelési rendszerek, teljesítménymenedzselési megoldások, kompetenciamodellek, diagnosztikai eszközök (AC, DC), szupervíziós, pszichodráma alapú és egyéb fejlesztési módszertanok. Visszatekintve, ez volt a nagy változtatások és a szakmai megalapozás aranykora, hiszen ezekkel a fejlesztésekkel a HR egyre inkább a professzionális szakmai fejlesztő szerepébe tudott belenőni. Ez persze azt a veszélyt is jelentette - én ezt megéltem -, hogy elfelejtette a szakma, hogy a vezetőket milyen módon kellene fejleszteni a  munkatársakkal kapcsolatos feladataikban. Az érintettek megkapták a rendszereket, megkapták a támogatást, de nem mindig vontuk be őket ezek fejlesztésébe, és nem is mindig teremtettük meg a feltételeit annak, hogy önállóan is képesek legyenek ezeket használni. A HR ezen a területen  a megmondó ember szerepében tetszelgett.

Néhány év után aztán ráeszméltünk arra, hogy ez a szerep nem célszerű és nem is fenntartható. Ezt az időszakot olyan konszolidációnak éltem meg, amikor elkezdtünk nyitni a vezetők felé, és konszenzussal igyekeztük a meglevő eszköztárunkat, rendszereinket fejleszteni. Ekkortól közeledtünk erőteljesebben az üzlet felé, és adtunk több  felhatalmazást a vezetőknek, például hogy egy  szintet el nem érő AC-eredmény esetén is dönthessenek a kiválasztásról. Ez a lassú változások  időszaka volt, sok területen a folyamatos építkezés volt a jellemzőbb.

Én új fejezetnek élem meg azt, ami 2012-ben kezdődött és ma is tart, és amit a szakmám új fejlődési szakaszának tartok. Ehhez két változás adta a kiindulópontot: egyrészt az iparágban változóban van az üzleti modell, az ügyfelek igényei az  új energetikai megoldások iránt gyorsabb reagálást, sokszínűbb üzleti válaszokat generálnak, ezeknek a változásoknak a támogató funkciókban, így a HR-ben is megvan a lenyomata. Másrészt, a rendkívül elterjedt Ulrich modell alapján szerveződik a szervezeti és funkcionális felépítés nálunk is. Ez a HR stratégiai partneri szerepét erősíti azzal, hogy az üzleti vezetőket is  HR-szereplőnek tekinti, és elvárja, hogy ők a munkatársakkal minden lényeges területen - mint a kiválasztás, fejlesztés, teljesítménymenedzsment vagy karrierépítés - a korábbinál intenzívebben és  erőteljesebb  felkészültséggel foglalkozzanak.  Ezekhez járul hozzá az is, hogy a kimondottan szolgáltatás jellegű tevékenységeket  magas digitalizáltság mellett gyorsan és jó minőségben kapják meg, illetve végezhessék el maguk. A stratégiai partneri  szerep az üzleti problémák megoldásába korai fázisban történő bevonásról,  sokszor a rendszerek testre szabásáról, új megoldások együtt gondolkozás útján való kidolgozásáról szól. Ehhez mindkét oldalnak tanulni kell, mi most éppen ezen az úton járunk.

Nekem ez a fejlődés a kedvemre való; sok lehetőséget látok benne arra nézve, hogy milyen hatást tudunk kiváltani az üzlettel együtt, és hogyan tudunk ebben az iparágban az elvárásoknak megfelelve gyarapodni. A HR-funkcióval való elégedettséget rendszeresen mérjük, és a visszajelzésekből igyekszünk újabb fejlődési pontokat definiálni, adott esetben a vezetőkkel együtt továbbfejleszteni a működést. Remélem, hogy az időközben érett nemzedékké vált derék had a csapatomban velem együtt igazán élvezi ezt a fejlődési utat!

Kérdésem Sághy Andráshoz, a Kienbaum Executive Consultants Kft. ügyvezető igazgatójához:

Élvezi még a tanácsadói létet? Mire a legbüszkébb evvel kapcsolatban?