Aki kérdez: Érsek Gizella

Az Ericsson Magyarország a legnagyobb telekommunikációs és informatikai kutatással, szoftver- és hardverfejlesztéssel foglalkozó vállalat az országban. Tevékenységünkben nagy hangsúlyt kap az oktatás-alapkutatás-alkalmazott kutatás-ipari megvalósítás láncolata. A K F központunk több, mint 1300 szoftverfejlesztő mérnököt foglalkoztat és a legfejlettebb, élvonalbeli kutatásokhoz és csúcstechnológiákhoz kapcsolódó tevékenységeket folytat a telekommunikáció területén.

Ebben az iparágban, egy multicégben első kézből tapasztaljuk mindazt, amiről mostanában sokat hallani, olvasni: a változások és fejlődés sebességének sosem látott ütemét, a technológia elkészpesztő méreteket öltő evolúcióját, és azt, ahogyan mindez a világunkat formálja. Nos, kicsit nyitott szemmel, tudatosan szemlélve környezetünket nem nehéz belátni, hogy ez a valóság, amiben már egy ideje élünk. Legalábbis az a valóság, amelyet én látok, mindenképpen ilyen.

Megváltoztak az üzleti prioritások és igények, és ezzel párhuzamosan az is, milyen készségek, „skillek”, attitűd, és viselkedések kívánatosak és vezetnek a sikeres, hatékony működéshez. Ahhoz, hogy a fejlesztési folyamatok valóban támogassák a üzleti, csapat, és egyéni sikereket, a fejlesztési és üzleti célokat a lehető legnagyobb mértékben össze kell hangolni. A LinkedIn 2017-es „Workplace Learning Report”-ja alapján ez a képzés-fejlesztés 5 legnagyobb kihívásának egyike, és ez nincs másképp nálunk sem.

Az Ericsson évekkel ezelőtt döntött úgy, hogy a termékfejlesztésben módszertant változtat, és agilis működést vezet be, hogy ezzel még nagyobb rugalmasságot, alkalmazkodási potenciált, és még kiemelkedőbb minőségű, ügyfél igényekhez rugalmasan alkalmazkodó termékfejlesztést és termékeket valósítson meg. Az agilis működésmód egyfajta megoldásként jelenik meg sok cégnél a makrokörnyezet jelentette kihívásokra, amit a felgyorsult világ, a globalizáció, és a komplexitás növekedése eredményez. Viszont a hatékony és eredményes (agilis) szervezeti működés eléréséhez nem elég az új szerepkörök és agilis rutinok bevezetése, az ülésrend átalakítása és módszertani tudás, hanem szükséges a megfelelő emberi felkészültség annak a komplexitásnak kezeléséhez, amely a fentiek nyomán adódik. Komplexitás alatt értem azokat a helyzeteket, amelyek lineáris logikával nem igazán kezelhetők, nem tudjuk folyamatokkal, vagy modellekkel sikeresen leírni őket, sok bennük a bizonytalanság és kiszámíthatatlanság és ennek eredményeként a tradicionális vezetői és szakértői megközelítések nem működnek.

Ezek a tipikus „soft” helyzetek, amelyekben sokszor nehezen megragadható, mitől működik jól az egyik csapat, és miért nem tudja tartani a határidőket a másik; miért van az, hogy már tudjuk mit csinálunk rosszul, mégsem sikerül változtatni rajta, vagy látszólag ugyanazt akarjuk, de másképp, és nem értjük egymást. A kulcs az ilyen helyzetek sikeres kezeléséhez nem a módszertani tudásban rejlik, hanem az emberben - abban, hogy mennyire tudunk jól kommunikálni, együttműködni, és ezáltal a környezet bizonytalanságait menet közben egyeztetni, és kezelni.
Mindez nem csak az agilisan működő szervezetekben lehet fontos, hanem talán mindenhol.

És akkor az eredeti kérdésre visszatérve: mi működik a soft-skill fejlesztésben?

Ami nálunk, és az én véleményem és tapasztalatom szerint működik ebben a környezetben:

- Rendszerszemlélet

- a fejlesztés nem önmagáért való, nem esetleges. A célokat és kihívásokat a szervezet kontextusában értelmezzük, mindig célorientáltan, és koncepciózusan avatkozunk be.

- Egyéni tudatosság és felelősségvállalás fejlesztése

- azt gondolom, a tudatos működés, reflexió saját viselkedésre, annak eredményére, a környezetre, a visszajelzések keresése, és adása, az “itt és most”-tal való kapcsolat elengedhetetlen a sikeres, harmonikus és konstruktív egyéni működéshez, és a másokkal való hatékony együttműködéshez. Mindezek fejlesztése része minden programunknak, erre ad lehetőséget az egyéni coaching, vagy egy mentoring is.

- Nagy hangsúly a “people skillek” fejlesztésén

- ahhoz, hogy komplex környezetben boldoguljunk, elengedhetetlen, hogy másokkal sikeresen tudjunk interakcióba lépni. A technológia elősegíti a kommunikációt, különösen globális környezetben, de mindössze lehetőséget teremt, amit tudnunk kell/ meg kell tanulnunk használni, méghozzá jól használni. A kommunikációs készségek fejlesztése kulcsfontosságú, mert a jó kommunikáció az alapja minden szintű együttműködésnek, döntéshozatalnak, vitának, és egyeztetésnek. Enélkül nincs hatékony és eredményes csapat, és nincs sikeres cég sem.

Eszközként szóba jöhetnek a klasszikus trainingek, kontextusfüggően (virtuális kommunikáció fejlesztésére virtuális tréning, lehetőleg a célnyelven), de elengedhetetlen a gyakorlás, és a lehetőség visszajelzésekre, ezért nagyon sok coachingot, és coaching elemet integrálunk ezekbe a fejlesztési folyamatokba. Ugyancsak jól működnek a tanulócsoportok, és a közös lelkesedésből létrejövő pl. “toast master” klubbok, vagy nyílt közösségekben, meetupokon való részvétel.

- Csapatszintű fejlesztés

- egyedül senki nem tud eredményes lenni, mert csapatban dolgozunk, és sok nagyon sikeres ember is alkothat egy alapvetően eredménytelenül működő csapatot. A team szintű fejlesztés eszköze nálunk a folyamattanácsadás-szemléletű team coaching, melyet képzett coachokból álló belső coach csapatunk támogat. Olyan teameket fejlesztünk, akik képesek a hatékony, transzparens kommunikációra, bizalmat épitenek, fel tudják ismerni, és meg tudják oldani a felmerülő problémákat.

- Digitalizáció vs. implicit modelltanulás

- az elmúlt évek technológiai fejlődése a képzés-fejlesztésben is sok újitást hozott: digitális platformok, virtuális akadémiák, “bite-sized” tartalmak, melyek bármikor, bárhonnan hozzáférhetőek. Globális vállalatoknál ezek új lehetőséget nyitnak arra, hogy különböző helyen dolgozók ugyanazt a tartalmat, ugyanakkor, ugyanonnan megkaphassák - jelentősen kedvezőbb költségvonzattal.

Ugyanakkor a digitális megoldásokra nem szabad úgy tekinteni, mint egy svájci bicskára. Nem tudjuk azokat mindenre ugyanolyan eredményesen használni. A klasszikus felállás, hús-vér trénerrel/ facilitátorral/ coachcsal még mindig sokkal hatékonyabb fejlesztési forma sok esetben - pl. a készségfejlesztésben. A trénerek szerepe szintén változik, sokkal inkább van szükség diverz kompetenciaszettel rendelkező tréner/facilitátor/coachokra, de továbbra is hatékonyabb az információk/ skillek elsajátítása és megtartása ebben a felállásban. Nem beszélve a coachingról (legyen az egyéni, csoportos, vagy csapat), ahol a coachtól történő implicit viselkedéses tanulás más eszközzel nem megvalósitható.

- A jövőre készülni

- egy-egy ad hoc fejlesztés megoldhat egy akut problémát, de hosszútávon ennél több kell. Stratégiai tervezés, komplex fejlesztési programok, melyek sokféle fejlesztési modalitást ötvöznek, figyelembe tudják venni az egyéni különbségeket, és testre szabott megoldást nyújtanak. Tehetség-, és vezetőfejlesztő programjainkban használunk tréniningeket, egyéni- és csoportos coachingot, mentoringot, és tudásmegosztó formában egymástól történő tanulást. Mindezt integrált formába öntve olyan programokat épitünk fel, amely sokkal több lesz, mint az alkotóelemeinek összessége.

Kérdésem Törő Katához, a Diehl Aviation Hungary Kft. HR vezetőjéhez szól:

Hogyan építkeznek egy olyan munkaerő-piaci környezetben, ahol robbanásszerű átalakulás zajlik?