Aki kérdez: Katona Gyöngyi

- Fel lehet-e készülni változásmenedzsment szempontból azokra a drasztikus üzleti változásokra, melyek a Nokiánál történtek 2012-ben? És ha igen, milyen eszközökkel tudta támogatni a HR a munkatársakat, vezetőket?

- Felkészülni igazán nem lehet egy transzformációra. Készülni lehet rá. A transzformáció szót használnám változás helyett, mivel nagyon mély átalakulásról van szó a mi esetünkben. Fontos, hogy a vállalat jó mentális és fizikai állapotban legyen, mint közösség, ha egy ilyen mélységű és nagyságú szervezeti átalakulást él meg.

A Nokia közössége nagyon érzékeny, aktív, erős és egészséges. Amikor a tavalyi év során a szervezeti transzformáció zajlott, erre építhettünk. A közösség építés alapértékben fontos kulturális jellemzője a vállalatnak. Amikor közösségről beszélek, nemcsak a belső, szűk vállalati közösségre gondolok, hanem mindazokra a partnerekre, akikkel jó kapcsolatot ápolunk. Az elmúlt években Magyarországon nagyon sokat fektettünk a közösség fejlesztésébe: egyszerű dolgokkal, saját emberek bevonásával unplugged is nagyon sokat lehet tenni ezen a téren.

A tavalyi éven végighúzódó leépítést, én nem-hagyományos megközelítéssel értelmezve, egy közösségi alapon végigvitt szervezetfejlesztésnek fogom fel. A vállalat elsősorban belső erőforrásaira és sokszínű partnerhálózatára támaszkodva segített az érintett munkatársainak új jövőt találni. Mivel a vállalatnál dolgozó munkatársak ismerték legjobban a leépítésben érintett kollégák helyzetét, igényeit, felkészültségét, így ők dolgozták ki a segítő programunk Magyarországra szabott változatát, természetesen a leépítésben érintett munkatársak bevonásával.

Az önkéntesség vezérmotívuma volt ennek a programnak. Önkéntesen lehetett jelentkezni a program elemeinek kidolgozására, lebonyolítására, irányítására, valamint a hasznos tudás megosztására. Meghatározott munkakörökben a munkatársak önkéntesen dönthettek a távozás, azáltal egy új életpálya mellett. A hagyományos végkielégítés mellett segítettünk álláskeresési támogatással, képzésekkel és vállalkozások indításával. Mindeközben a HR sokféle elemből konstruált egy új szemléletű elbocsátást.

Összegezve: az átalakulást megélő szervezet állapota (fizikai, lelki, közösségi szempontokból) és egy olyan program, ami valós igényekre született nem hagyományos megközelítésben, ez a két tényező az, ami a mi esetünkben alapja volt annak, hogy készen álljunk az átalakulásra.

KÉRDÉS:

Somorjai Évától, a Magyar Telekom HR igazgatójától kérdezem:
Mit gondol arról, előfordulhat-e olyan egy HR vezetővel, hogy előítélete van egy már meglévő vagy egy a vállalathoz csatlakozni kívánó munkavállalóval szemben? Volt-e már arra példa, hogy utólag rájött, hogy előítélettel viselkedett valaki iránt? Mit tett?