Aki kérdez: Németh Zoltán

- Hogyan érinti a Telenor Magyarország HR stratégiáját a válság időszaka, és a nem régen történt vezetőváltás a cég élén?

- A Telenor Magyarország HR stratégiája hosszú távú és teljes összhangban van a vállalati stratégiával, így a vezetőváltás általában annyiban van hatással a HR stratégiára, amennyiben a vállalati stratégia változik. Jelenleg haladunk tovább azon az úton, amelyet megkezdtünk.

A válság - mint feltételezésem szerint szinte minden vállalat esetében - hatással volt a Telenor vállalati és a humánerőforrás menedzsment stratégiájára is. Ha ki kell emelnem a legfontosabb elemeket, amelyeket újra kellett értelmeznünk, mindenképpen megemlíteném a munkatársi elkötelezettséget, az innovatív készséget és a tehetség menedzsmentet.

Teljes mértékben egyetértek Józsival abban, hogy az elkötelezettség a hosszú távú sikereink egyik legfontosabb talpköve. A munkatársak elkötelezettségének megteremtése komplex feladat. Azt látjuk, hogy a válság a munkatárs és a vállalat kapcsolatának egyik legalapvetőbb gyökerét változtatja meg manapság, mégpedig a vállalat és a munkatárs közötti pszichológiai szerződést.

Magyarországon jellemző a paternalista vállalati kultúra, a munkatársak elvárják a vállalattól, hogy képzésükért, karrierjükért, motivációjukért az tegyen meg mindent, vállaljon érte felelősséget.

Mi azon dolgozunk, hogy a válság hatására felgyorsult üzleti környezetben erősítsük munkatársaink önállóságát és felelősségvállalási készségét, mert hiszünk abban, hogy az ügyféligényekre ezzel a hozzáállással tudnak valóban rugalmasabb, gyorsabb és innovatívabb válaszokat adni. Ennek a felnőtt, felelősségteljes attitűdnek a kialakulását illetve megerősödését a paternalista vállalati kultúra sok szempontból hátráltatja, így a pszichológiai szerződést újra kell értelmeznünk.

A vállalat és a munkatársak együtt "növekednek". A dolgozó azért csatlakozik hozzánk, mert hisz benne, hogy a társadalmat együtt elő tudjuk mozdítani, hisz a filozófiánkban, és abban, hogy együtt sikeresek leszünk, mert ésszel és érzelemmel is azonosul a céljainkkal. Mi nem ígérünk biztos karriert és teljes körű gondoskodást, hanem kereteket és lehetőségeket biztosítunk, amiben a munkatárs belülről fakadó motivációja által sikeresen teljesít, önállóan él a lehetőségekkel, képzi magát és építi a karrierjét. Ennek nagyon sok szokásos HR folyamatra van praktikus hatása, és azt tapasztaljuk, hogy ezek megfelelő használatához sok dialógusra van szükség köztünk, a vezetők és a munkatársak között.

A kiélezett piaci helyzetben nagy üzleti hatásuk van a kiemelkedő tehetségeknek. A szokásos tehetség menedzsment rendszerek helyett mi egy kicsit más megközelítéssel nyúltunk a témához. Határozott meggyőződésünk, hogy a kiemelkedő tehetségeket vonzza az a vállalati kultúra, amely lehetőséget ad nekik nagyobb felelősségek, akár nagyobb rizikó felvállalására - cserébe az így elérhető nagyobb sikerekért, fejlődésért és előrejutásért. Beazonosítjuk és fejlesztjük őket, külön figyelmet fordítunk rájuk és speciális projektekbe vonjuk be őket, sőt, idén aktívan bevonjuk őket a vállalatot érintő döntésekbe is.

Minden fentebb leírt tevékenységünket a vezetőink valósítják meg, akiknek a legnagyobb hatása van a mind a munkatársak elkötelezettségére, mind a tehetségek menedzselésére, illetve az innovációra. Büszkék vagyunk arra, hogy hosszú évek során fejlesztett vezetői kultúránk már most is kiemelkedő vállalati légkört teremt. Természetesen a folyamatosan változó környezetben vannak még lehetőségek itt is, az idén egy teljes éven át tartó fejlesztési sorozaton vesz részt minden vezetőnk, amelyben a felhatalmazást, a vezetői közösséget, a hálózatban, az együttműködésben rejlő lehetőségeket fejlesztjük, azt a vezetői kultúrát, amelyben az innovatív megoldások megszülethetnek.

A válság során az erőforrásoknak a korábbinál is hatékonyabb felhasználása döntő jelentőségű. A mi válaszunk erre egy olyan "felnőtt" szervezet, amely sokszínű, önazonos, tehetséges és elkötelezett, egyszersmind felelősséget felvállaló, kezdeményező, bátor munkatársak és vezetők tudatosan épített és használt hálózata. Olyan hálózat, amely egy innovatív, izgalmas, a változást nem elszenvedő, hanem generáló vállalatot teremt.

KÉRDÉS:

Bohács Bernadettől, az Ericsson HR igazgatójától kérdezem: "Hogy jön össze a költségmegszorító környezet az innovativitás egyre erősödő elvárásával, és mit tud tenni a HR?"