Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 4 hónapja

Aki kérdez: Rendes Péter

HR Szubjektív rovatunkban Rendes Péter, munkapszichológus, coach kérdez, miután válaszolt Szekeres Marianna, az Odigeo Hungary Kft., People Operations Executive-ja kérdésére a munkahelyi visszajelzés adásával kapcsolatos elakadások, nehézségek témájában.

Visszajelzés - Mi van a technikákon túl?

A visszajelzés fogalmáról talán mondhatjuk, hogy lassan lerágott csont a HR szakmában. Mégis, a 21. században, a szakma lassan százéves fennállása után is lépten-nyomon szóba kerül, mint egyfajta hiánytünet, annak ellenére, hogy felbecsülhetetlen szerepe van a teljesítmény-menedzsmentben, a munkaerő megtartásában, motiválásában és a kiégés megelőzésében is.

Hogyan tehet többet a szakma azért, hogy a jövőben ez az egyszerűnek látszó, de annál több rejtett konfliktusforrást hordozó interakció bekerüljön a szervezeti lét mindennapjaiba?

Érdemes ehhez a visszajelzés adásával kapcsolatos elakadásokat és kérdéseket új kontextusba helyezni, és talán egyfajta szakmai önkritikát is megfogalmazni.

Általában a visszajelzést a vezetői eszköztár részeként, egyfajta kommunikációs technikaként kezeljük. Ki ne hallott volna a “szendvics-módszer”-nek nevezett technikáról, amikor egy megváltoztatandó viselkedésre adott visszajelzésünket két pozitív üzenet közé bújtatjuk be, bízva abban, hogy átmegy a lényegi üzenet, és a pozitív visszacsatolások révén a kapcsolat is erősödik a két fél között. Ez egy könnyen és gyorsan “tanítható” sablon ( - ), ám biztosan tudjuk ilyenkor, hogy milyen valós erősség közé bújtassuk be a lényeget? Mi zajlik le ilyenkor a visszajelzést fogadó fél fejében? Ha valóban hitelesnek tartja a dicséretet, elveszik a lényeges üzenet, ha pedig nem, akkor alapvetően a pozitív visszajelzések hitelességét építjük le hosszútávon, akár az egész szervezet kultúrájában is nyomot hagyva.

A technikák és modellek használatának is megvan a saját létjogosultsága. Fiatal, “pályakezdő” vezetők esetében például jó kezdő lökést tudnak adni ahhoz, hogy elkezdjenek tapasztalatot gyűjteni. Kifejezéseket tanít, melyek révén újfajta komplexitásban tudnak az őket körülvevő valóságról gondolkodni. Jártasságot épít fel.

Sokszor azonban ezzel meg is elégszünk. A vezetői (“people management”) munkának fontos részeként pipát teszünk amellé, hogy segítettünk vezetőinknek abban, hogy tudjanak visszajelzést adni. Feltehetjük a kérdést, hogy mi ezzel a baj? Sajnos viszonylag ritka az a helyzet, amikor emberi interakciókban jól definiált problémákkal találkozunk, a jártasság pedig alapvetően kevés ahhoz, hogy a váratlan helyzeteken átsegítsen.

Egy hasonlattal élve, mi a különbség egy kőműves és egy szobrászművész között? Mindketten hasonló anyagokkal dolgoznak, sokszor a szerszámosládájukban is találunk hasonló eszközöket. Az egyikük jól körülhatárolt céllal, jól definiált problémákat old meg, míg a másik egy, a fejében lévő koncepció mentén ha kell, szánt szándékkal eltér a szabályoktól a cél érdekében. Ehhez mire van szükség? Ismeretekre, az anyag természetéről, fizikáról, esztétikáról stb., melyeket azután a koncepcióhoz igazítva használunk.

Ezzel el is érkeztünk ahhoz a kérdéshez, hogy mi van a visszajelzési technikákon túl? Mi az a háttértudás, amivel vezetőinket abban tudjuk segíteni, hogy a visszajelzés művészetét megtanulják?

Ahogy szobrászunk ismeri az anyagok természetét, reakcióját, úgy itt is elengedhetetlen néhany alapvető lélektani jelenség és fogalom ismerete. Nem kell nagyon mélyre ásnunk a személyiségpszichológiában ahhoz, hogy előkerüljön például az introverzió-extraverzió dimenziója. Igen jelentős különbségek vannak abban, hogy az egyik vagy másik véglet ebben milyen beszélgetés során érzi komfortosan magát, milyen attitűddel érdemes megközelíteni akkor, ha visszajelzést adunk neki. Ráadásul, amíg saját preferenciáinkkal sem vagyunk tisztában ezen (vagy ehhez hasonló egyéb dimenziókban), addig nehezen biztosítható, hogy megfelelően ítéljük meg a másik felet, és a megfelelő megközelítést választjuk a beszélgetés lefolytatásához.

Ugyancsak fontos szempont lehet a másik fél érzelmi stabilitása. Gyakori elakadásként jelenik meg vezetőknél, hogy egyes embereket “nehéz eset”-ként jellemeznek. Lehetséges, hogy a saját origójukhoz képest túlságosan “érzékeny”-nek éppenséggel “túlságosan magabiztos”-nak vagy “arrogáns”-nak cimkéznek másokat. A jelenség arról szól, hogy minden embernél más és más az az ingerküszöb, ami felett distresszt vált ki egy visszajelzés. Az egyik oldalnál érdemes lehet megfontolni a minél puhább, feltételes módban megfogalmazott üzeneteket, míg számos esetben a másik végletnél olyan kommunikációs mintázatokat is kell működtetni, amiket a visszajelzési technikák kimondottan elleneznek, ahhoz, hogy átmenjen az üzenet és emellett viselkedésváltoztatási szándék is megjelenhessen.

A két fenti fogalom talán jól illusztrálja, hogy miért is fontos vezetőként foglalkoznunk az önismeretünkkel, hiszen a másokról alkotott benyomásaink saját preferenciáink origója köré szerveződnek. A saját személyiségünk, működésünk kellő ismerete nélkül nehezen biztosítható, hogy a visszajelzés mellé tett pipa mellett (vagy talán helyett?), valódi kapcsolódás és bizalom is megjelenik az interakcióban.

Hogyan érdemes nekilátni annak, hogy a technikáktól, modellektől eltávolodva valóban művészi szintre emeljük a visszajelzéseinket?

Tapasztalatom szerint, amikor technikákról van szó, a kevesebb több.

Számos vezetőnél észrevehető, hogy rengeteg tréningtapasztalat után kommunikációs technikák tucatjait tudja nagy vonalakban elmesélni, ám használni kevésbé tudja vagy meri őket. Az alapvető jártasság megteremtése után javasolt egy picit talán eltávolodni a tréningmódszertantól, és egyéni folyamatban kísérni tovább a fejlődésüket, nagyobb fókuszt helyezve az önismereti fejlődésre. Emellett háttértudás felépítését is segíthetjük olvasmányokkal, vagy akár frontális előadásokkal. Itt is sokkal többet használ néhány jól megértett elmélet, mint egy tartalomjegyzék ismerete. Ezután érdemes újra csoportként találkozni, és a klasszikus tréningmódszertan helyett a tapasztalat megosztására helyezni a hangsúlyt, és az útközben “feltalált” jó gyakorlatokat kicserélni egymás között.

Az így felépülő kompetencia jóval stabilabbnak és sokoldalúbbnak fog bizonyulni, mint a pontszerű tréningeken elsajátított modellek tucatjai, és ennek révén megjelenhetnek olyan örömteli mellékhatások is, amik talán a legfontosabbak a vezetés “emberi” oldalában: önismeret, valódi kapcsolódás, és bizalom.

Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Az ENSZ szerint a japán kormány kizsákmányolja a fukusimai atomerőműnél dolgozókat

A japán kormány kizsákmányolja és radioaktív sugárzásnak teszi ki a 2011-es földrengésben és szökőárban megkárosodott fukusimai atomerőműnél... Teljes cikk

Eddig tizenöt milliárd forintba került a Paks II. munkatársainak bére

A még csak tervszakaszban lévő paksi beruházásért felelős állami cég munkatársainak átlagos évi bérköltsége 17 millió forint. 42 vezető havi 2... Teljes cikk

A lengyel gazdaságot is sújtja a munkaerőhiány

A varsói kormányzat Fülöp-szigeteki katolikusokkal orvosolná a lengyel gazdaság munkaerő gondjait, más bevándorlóktól továbbra is mereven elzárkózik. Teljes cikk

Új munkája lesz Lázár Jánosnak

A nemdohányzók védelméért felelős miniszterelnöki biztosnak nevezte ki Lázár Jánost augusztus 15-től Orbán Viktor kormányfő a Magyar Közlönyben... Teljes cikk

Súlyos munkaerőhiánytól tart az MSZP

A baloldali ellenzéki párt érdemi parlamenti és társadalmi vitát sürget a magyar munkavállalók kivándorlásának megállítása érdekében. Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár