Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 8 hónapja

Áldás és átok is lehet az új varázsszó

Az új varázsszó az agilitás. Ám erősen hierarchikus, döntésképtelen cégeknél az agilis működésre átállás inkább bajt okoz. Szakterületek között is nagy a különbség: a toborzásban nyerő lehet. Az agilis kultúra alkalmazkodást kíván vezetőtől, dolgozótól, és nem lehet egy év alatt „lezavarni”. Gondolatok az ICF online HR Brandem konferenciájáról.

images

Az agilis szervezet vagy megszületik vagy szervezeti transzformáció nyomán jön létre. Ahhoz, hogy jól működjön a gondolkodásmódnak és a módszertannak együtt kell állnia. Az agilis működés lehetőséget teremt arra egy szervezetben, hogy a környezeti kihívásokhoz rugalmasan alkalmazkodjon, miközben a működés fókuszában a versenyképesség, a hatékonyság és az ügyfél szerepel. Az agilitás szervezeti kultúra és módszertanok összessége, amelyre átállni azonban nem mindig könnyű, különösen olyan szervezetekben nem, amelyek nagyon hierarchikusak. Egy agilis szervezetben megváltozik a vezetői szerep, alapvető elvárás például a felhatalmazás képessége és az információk megosztása. Azonban bizonytalan helyzetekben és egy a jelen igényeinek megfelelni akaró szervezetben az agilitás nagyon is hatékony rendszer/módszer lehet, derült ki Tucsikné Gáspár Georgina, a Lufthansa Systems HR vezetője, Magyar Miklós, a Velux regionális HR igazgatója és Kulcsár Bence, agile coach beszélgetéséből, amelyet Ferencsák Tímea moderált.

Magyar Miklós szerint a cél határozza meg, hogy milyen eszközökre van szükség. „Ha bizonytalanságot szeretnénk előnnyé formálni, akkor helye van az agilitásnak. Amikor azonban pontosan tudjuk, hogy mit akarunk csinálni, és csak a hatékonyság a kérdés, akkor nem biztos, hogy erre van szükség.” Kulcsár Bence is megerősítette, hogy bizonytalan környezetben az agilitás értékelőállítás szempontjából jó választás. Gáspár Georgina úgy vélte, hogy míg egyes támogató funkciók esetében, mint például a recruitment jól működhet ez a megközelítés, mert rövid idő alatt szükség lehet folyamatok átalakítására, addig például a bérszámfejtésben mindez már nehezebben képzelhető el.

Így támogathatja a HR az agilitást


A HR-ben az agilitás különösen a csapatok támogatása szempontjából fontos. Például az egyén számára az agilis működés nagyobb felhatalmazást és felelősséget is jelent, amit nem mindig könnyű elfogadtatni. A felhatalmazáshoz az információ megosztásának is társulnia kell, hogy az egyének jól tudjanak működni ebben a keretrendszerben, mondta Gáspár Georgina. A tudatos, rendszeres kommunikáció elengedhetetlen, hogy a csapat jól működjön és a kitűzött célok felé tudjon haladni. A csapatokon belüli visszajelzés fontossága megnő, így fejlesztési cél kell, hogy legyen a feedback adás fejlesztése, minőségének javítása. Ugyanis az agilis csapatokban sokkal erőteljesebb az egymásrautaltság, mint a klasszikus szervezetekben. Mindezek támogatásában a HR komoly szerepet vállalhat.

A rosszul működő szervezeti kultúrára és folyamatokra nem gyógyír az agilitás, nem jelent varázsszert mindenre, hangsúlyozta Magyar Miklós. Az olyan szervezetekben, amelyek nagyon hierarchikusan működnek, illetve hiányzik a hibázás kultúrája vagy döntésképtelenség jellemző, ott nem tud ez a modell jól működni. A HR-nek fejlesztések és tréningek segítségével kell változást elérnie a fejekben. Ugyanis egy agilis szervezetben a vezetők szerepe is alaposan átalakul. Más vezetői attitűdre van szükség, mint korábban, például nem állhat fenn információs asszimetria, ha megfelelően akarja működtetni egy vezető a csapatát.

Kulcsár Bence hangsúlyozta, hogy nem csak a gondolkodásmódot, hanem a struktúrákat is át kell alakítani a transzformáció során, ennek pedig szintén számos aspektusa van. Ráadásul, ha nem megfelelő szakértelemmel kezdi meg egy szervezet a transzformációt, vagy olyanok vezetik, akik nem értenek az agilitáshoz, az komoly frusztrációt okozhat, ugyanis bár jót akarunk, de lehet, hogy végső soron rosszabb helyzetbe kerülünk, mint előtte voltunk. Akkor pedig az emberek el fognak menni a cégtől.

A kultúraváltáshoz idő kell


A Lufthansa Systemsnél a transzformációban sokat segített, hogy szétválasztották a felelősségi köröket, páros vezetésben működtek, volt egy szakmai vezető és egy people manager, továbbá külön álltak a scrum masterek és product ownerek is.

Magyar Miklós jelezte, hogy azt is fontos tudni, hogy a szervezeti kultúra lassabban alakul át, miközben a vezetők felé gyakran irreálisak ezzel kapcsolatban az elvárások. Ez különösen abban az esetben jelent komoly nehézséget, ha a transzformáció csak egy projektben vagy egy területen történik, miközben körülötte a szervezet nem alkalmazkodik ehhez, hanem hagyományosan vagy ettől eltérően működik. A változásmenedzsmenthez a vezetőknek is keretre van szüksége.

Komoly problémát jelent, ha az egyéni és szervezeti igény nem találkozik

Kulcsár Bence szerint releváns kérdés lehet, hogy aki még csak most kezd agilitásról gondolkodni, az hol volt 1995 óta? Ha felismerjük, hogy el vagyunk maradva, akkor sem lehet ezt a lemaradást egy egyéves transzformációs projekttel orvosolni, egy év alatt 30 év hibáit helyrehozni. Mivel szervezeti kultúraváltásról van szó, az nem megy végbe egy év alatt, valójában 10-15 évbe is beletelik egy ilyen teljesértékű változás. Folyamatosnak kell lennie, alkalmazkodva a szervezethez. Fontos, hogy legyen egy alap, egy cél, hogy eljussanak A-ból B-be, de nem igazán érdemes lemásolni egy másik szervezet receptjét, működését, hanem testre kell szabni a folyamatokat. Ebben a külső szakértői segítség kezdetben fontos lehet, de aztán a rendszernek önállóvá, a szervezetnek önjáróvá kell válnia, hangsúlyozta a Velux HR igazgatója. Vagyis fontos, hogy elinduljon egy tanulási folyamat, tudásátadás, és minél több házon belüli tudás keletkezzen. Gáspár Georgina szerint eleinte van intenzív külső támogatásra szükség, amely azonban beépül a belső kompetenciákba.

Kulcsár Bence kiemelte, hogy érdekeltté kell tenni a szervezetet és a vezetőket is, hogy beleálljanak a változásba. Mint mondta általánosságban igaz, hogy önmagában az agilitás az érintettek 99%-át nem érdekli. Azonban ha van valamilyen kényszerítő körülmény, ami miatt radikális változásokra van szükség, az segíthet. Ha megvannak a driverek és a partneri viszony, akkor „el lehet adni” a folyamatot. Magyar Miklós szerint, ha van olyan szervezeti cél, ami mindenkit érdekel, amivel meg lehet fogni a kollégákat, például hogy a saját hatásuk gyorsabb és jobb lesz az agilitásban, akkor az jó alapot jelent.

A nyitóképen Magyar Miklós
  • 2021.10.23Folyamatmenedzsment képzés A képzés célja a folyamatfejlesztés lépéseinek és módszereinek áttekintése, az alapvető folyamatelemzési és folyamatfejlesztési technikák megismerése és konkrét feladatokon, esettanulmányokon keresztül történő begyakorlása. A folyamatmenedzsment képzési program 3 modulból áll: Folyamatmenedzsment alapképzés (Business Process Management), Folyamat teljesítménymérés, folyamatcontrolling (Business Process Control) és Folyamatfejlesztés (Business Process Improvement). A képzések egymásra épülnek, a képzések alapját a BPM képzés adja meg, erre épül rá a BPC, majd végül a BPI képzés. Részletek Jegyek
  • 2021.11.03A transzformatív tanulás-fejlesztés mestere – november 3-10-17. Építse fel korszerű L&D folyamatát és generáljon valódi változásokat a szervezete életében, képzésünk segítségével! Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
A mentorálás üzleti értéket teremt - itt vannak a 10. Mentor Oscar nyertesei

10. alkalommal adták át a Mentor Oscar Díjakat, amelyet azok a szervezetek és egyének kapnak, akik munkájuk során jelentős eredményeket értek el a... Teljes cikk

A kiégés nem csak az egyén, hanem a cég problémája is

A kiégést nem lehet csak az egyén szintjén kezelni, anélkül, hogy a környezetét, a szervezetet, ahol a probléma kialakult ne vennénk nagyító alá.... Teljes cikk

Ne írj dátumokat a CV-be - egy meglepő eredmény

Az önéletrajznak egy célja van: eljuttasson állásinterjúra. Rengeteg a szakértői tipp, ami sokszor ellentmond egymásnak. Legyenek benne pontos... Teljes cikk