Átállás hibrid irodai működésre – miért olyan nehéz meglépni?

Miért is olyan nehéz a cégeknek a hibrid munkavégzés bevezetése? Főként azért, mert ez a cég teljes működését érinti. Hatással van a szervezeti struktúrára, a folyamatok és kontroll rendszerére, beleszól az operatív stratégiába. A teljesítmény menedzsmentet új kihívások elé állítja, a szervezeti kultúra átalakul, azaz a hibrid munkavégzés bevezetése valójában a cég egészére ható, komplex változásmenedzsment.

Kezdjük azzal, hogy vonjunk mérleget az utóbbi másfél évből, amikor a legtöbb cégnél részben vagy egészben távmunkában dolgoztak a munkavállalók.  Vezetőként ösztönösen és részben kényszerből új irányba tereltük a céget.

Vessünk számot:
    • Milyen eredményeket értünk már el?
    • Mik vannak még előttünk a célok felé vezető úton?
    • Mik a pozitív tapasztalataink? Miket tartunk meg belőlük?
    • Milyen próbálkozások nem voltak sikeresek? Milyen tanulságokat vontunk le belőlük?
    • A bevétel nőtt vagy csökkent?
    • Sikerült minimalizálni a működési költségeinket?
    • Összességében eredményesen reagált a cégem a megváltozott helyzetre? Elégedett vagyok azzal, amilyen változtatásokat bevezettem?

A félelem és a biztonságra törekvés nagy úr

Egy szervezet hatékonysága sok tényezőtől függ: a vezetéstől, a termékek és/vagy szolgáltatások minőségétől, a szervezet erőforrásainak hatékony felhasználásától. Az egyik területet érintő változás hatással lesz a másikra, azaz a hibrid munkavégzésben nemcsak a munka helye változik meg, hanem a munkatársak által használt kommunikációs csatornák, a vezető és az alkalmazott közötti kapcsolat, ellenőrzés, a motivációs lehetőségek is. A vállalati kultúra egésze átalakul. Ez a szervezet saját igényeinek felmérését igényli. Ezért sem akar sok cégvezető meggondolatlanul elkezdeni egy ekkora méretű változást, változtatást.

Fokozza a bizonytalanságot, hogy nincs előttünk járt út, nincsenek alaposan leírt és bevált sikertörténetek, így szinte mindenki óvatos és kivár. „Félek, hogy egyben marad-e a csapat, tudom-e motiválni őket, lesz-e annyi bevételünk, mint a tavalyi évben, egyáltalán életben marad-e a vállalkozás” - merül fel foszlányként a cégvezető fejében. Majd keresi a megoldásokat, vagy más, látszólag égetőbb kérdéssel foglalkozik, miközben a hibrid irodára való átállás már egy ideje lóg a levegőben és továbbra sem döntött a szervezet róla.

Minden vezető megtanult magára és az ötleteire támaszkodni, és azt tűzön- vízen keresztül átvinni, de jelen esetben érdemes a munkavállalókat is bevonni a döntési folyamatba. Egyáltalán akarják-e ezt a munkaformát, milyen javaslataik lennének a munka hatékonyabbá tételére. Azért is, hogy magukénak érezzék azt és a változásmenedzsment könnyebben átmenjen a cégen belül.

A hatékonyság mindenek előtt

Lehet, hogy nem nekünk/cégünknek való a hibrid munkavégzés, hanem nálunk akkor hatékony a szervezet, ha mindenki az irodában dolgozik? Akkor legyen úgy. Ne vezessünk be úgy a szervezetbe új munkarendszert, ha az nem támogatja a szervezet hatékonyságát és profitabilitását, hanem csak azért, „mert ezt csinálja a versenytárs, ez most a divat.”  
A hibrid rendszer bevezetése esetén komplex szervezeti dizájnban kell gondolkodnunk, hogy az valóban életszerű legyen, mert a teljes vállalatot, akár megváltozó üzleti stratégiát érintő döntés, nem csak a munkavégzés helye változik. Ne felejtsük el, hogy a változás egy hosszabb időn át tartó folyamat, és nem egy esemény.

    • Mi a cél a hibrid munkavégzés alkalmazásával a szervezetben?
    • Mik a legfontosabb okai a változásnak?
    • Milyen értéket teremt a szervezet a hibrid munkavégzéssel a szervezeten belül?
    • Milyen értéket teremt a szervezet a hibrid munkavégzéssel a külvilágban?

A humán tényezők ugyanolyan fontosak mint az üzleti folyamatok

Mivel a munka helyének változása hatással van a folyamatokra, ezért a folyamat korai szakaszától a sikeres változás feltétele, hogy párhuzamosan foglalkozzunk a rendszer és humán tényezőkkel.  Vannak, akik a családjuktól nem tudnak hatékonyan dolgozni otthon, ezért szívesen járnak vissza az irodába, míg mások annyira megszerették a home office munkavégzést, hogy a jövőben nem szeretnének csak az irodában dolgozni.

    • Kik az érintettek a változásban? Mi a véleményük, tapasztalatuk az elmúlt időszakról?
    • Milyen hatással volt a változás az egyénekre? Hogyan látják ők a folyamatot?
    • Milyen hatással volt a változás az egyes csapatokra? Hogyan látják ők a folyamatot?
    • Milyen hatással volt a változás a vezetőkre? Hogyan látják ők a folyamatot?
    • Milyen hatással volt a változás a szervezetre?
    • Hogyan változott a teljesítménye az egyéneknek, a csapatoknak, és a szervezetnek?  

Érdemes feltenni a szervezet menedzsereinek is kérdéseket:
    • Hogy érzi, mennyire tudtak rugalmasan, gyorsan alkalmazkodni a változáshoz?
    • Mennyire tudja kézben tartani a csapatot?
    • Hol zajlik a kommunikáció?
    • Elégedett a csapaton belüli kommunikáció gyorsaságával?
    • Használják a cég menedzserei a „new wave” meetingeket?
    • Megvannak az irodában a megfelelő területek az új típusú meetingekre?

Új meetingműfajok, új irodafelosztás több közösségi térrel

Ha nem, érdemes új típusú meetingeket bevezetni a szervezetbe. Négyszemközti meetingek a menedzser és a munkavállaló közötti bizalom erősítéséhez, folyamatjavítás és feedback adás céljából. Státusz meeting, a projekt státuszok frissítésére és nyomonkövetésére. Ha nincs szükség meetingre, hanem elég egy e-mailt írni, akkor tegyük utóbbit. Információ megosztó / tudásmegosztó találkozók helyett időspórolás gyanánt, e-mailekben küldjük el a csak információközlés miatt kiírt megbeszélés lényegi elemeit.

A hatékony megbeszélésekhez azt támogató, hatékonyság növelő terek szükségesek. Video konferencia hívásra alkalmas tárgyalók, amelyben az otthon dolgozó kolléga is csatlakozhat a beszélgetéshez. Kollaborációs területre, ahol a kollégák könnyen találkozhatnak, beszélgethetnek, épül köztük a bizalom.  Nincs szükség mindenkinek fix asztalra, hanem „shared desk” rendszer bevezetésével az asztalok kb. felükre csökkenthetőek, így csökkenthető az iroda bérleti terület, ezáltal a szervezet működési költsége. Azt is tartsuk tiszteletben, ha valaki ragaszkodik saját munkaállomásához.

Fontos a szerepe a belső hírvivőknek

A változási folyamat előkészítése után a változások kezdeményezésére van szükség a szervezeten belül. Érdemes olyan belső hírvivőket találni, akik segítik a change managementet, mintegy „ambassadorként”, így az ő segítségükkel, belső támogatással lehet elindítani a bevonást, a változást támogató folyamatokat. Határozzuk meg, a változás hogyan kapcsolódik a stratégiához, és mik azok a mérőpontok, ahol a hatékonyságot mérni tudjuk. Ismerjük fel, milyen hátránnyal járna, ha nem lépné meg a válallat a változást. Az új rendszereket, elképzeléseket integrálni szükséges a szervezetbe, az új folyamatok bevezetésekor támogassuk a kockázatvállalást. Következetesen és rendszeresen kell kommunikálni cégen belül a változási programot, az épp aktuális lépéseket. A változások megszilárdítása fázisban értékeljük a mért eredményeket, és tegyük meg a szükséges finomhangolásokat. Osszuk meg a pozitív fejleményeket, a jó gyakorlatot, és tartsuk fenn a lendületet, amíg beépülnek az új normák a szervezet életébe.

A változásért ki kell neveznünk egy változásért felelős egységet, akiknek a szerepe a változásmenedzsment irányítása, a koordinálás. Ha ez cégen belül nem lehetséges, külsőst érdemes bevonni.

Csak akkor, ha hatékonyságot és jövedelmezőséget növel

Összegzésül: bármennyire is jól hangzik és trendi a hibrid működés bevezetése, divatból és felületesen átgondolva nagy hiba belevágni. Vizsgáljuk meg alaposan szervezeti design és HR oldalról, hogy a távmunkás illetve hibrid munkaforma támogatja-e a cégünk működését, hatékonyabbá, profitabilisabbá teszi-e azt, mennyi költségmegtakarítással jár, mennyire növeli a dolgozói elégedettséget és reagál-e az egyéni igényekre. Ha igen, bátran vágjunk bele. Ha nem, akkor ne erőltessük.

Folytatjuk.