Megjelent: 1 éve

Miért érzi jól vagy rosszul magát valaki a munkahelyén?

Amikor fejlesztési programokat tartok előbb-utóbb eljutunk odáig, hogy mi miért nem jó egy szervezetben. Aztán az áradat végeláthatatlan. A válaszok és megoldások tekintetében csak legyintenek a résztvevők. De vajon miért és megváltoztatható-e ez? - teszi fel a kérdést Dr. Cservenyi Dóra, az Értékorientált Szervezetek Építése blogban.

Amikor találkozom valakivel előbb-utóbb arra terelődik a szó, hogy hogyan érzi magát a munkahelyén. Alapvetően 4 válasz szokott érkezni:

  • már elértem azt a szintet, hogy nem vagyok hajlandó bejárni, tudsz valami jó helyet?
  • utálom, hogy be kell járnom és rosszul vagyok mikor reggel felébredek,
  • szeretek bejárni, mert jó a közösség,
  • szeretek bejárni, mert jól érzem magam és olyan munkám van, amit szívesen csinálok.

(Igen, ez a lista oda-vissza olvasható. Míg egyik irányba a fejlődési fázisokat mutatja - a jó szervezet felé -, másik irányból olvasva pedig a kiégés tüneteit.)

Ami sokkal ritkábban hangzik el és én is felkapom rá a fejem:

"jó érzés, hogy fontos vagyok a szervezetnek, látom, hogy értéke van annak, amit csinálok, szívesen dolgozom itt, mert megbecsülnek és számíthatok a többiekre."


Ilyenkor mindig az a kérdés merül fel bennem, hogy vajon mit tud ő és mit csinál másként az a szervezet, hogy ennyire megtalálták a közös hangot.

A párbeszédekből arra jutottam, hogy kell léteznie valamilyen olyan vezetési kultúrának, működési értékrendnek, amelyek azon túl, hogy megtartják az embereket még arra is ösztönzik őket, hogy értéket teremtsenek. Mindezt úgy, hogy a szervezet belső és külső kommunikációjában olyan értéket (érzelmi töltetet, mint például a büszkeség) közvetítenek, amely vonzzák az embereket. Azt az érzést közvetítik, hogy jó helyen vannak, itt érdemes dolgozni.

Többféle oldalról néztem rá különböző szervezetek működésére. Stratégia, technológia, struktúra, működési folyamatok, vezetés. Mérnökként tudom, hogy egy szervezet rendszerként működik, így bármelyik eleméhez nyúlunk, az összes többi is változik. Így már csak a kérdés az, hogy melyik eleméhez nyúlok hozzá, ami biztos mederbe tereli az összes elemet.

Azt feltételeztem, hogy maga a szervezeti kultúra adhatja meg erre a választ.

Na jó, de hogyan és mit lehet vele kezdeni?

Ezért is foglalkoztatott az elmúlt időszakban a szervezeti kultúra és annak érték alapú fejlesztése. Többek között az, hogy hogyan lehet olyan értékeket a szervezetekben közvetíteni, amelyek hosszú távon meghatározzák a szervezet jövőjét, vezetői döntések irányát, a szervezeti működés alapértékét és a szervezet összetartó erejét - magát a szervezet által befelé és kifelé képviselt értékrendet.

Létezik ezerféle szakirodalom, számtalan fejlesztési irány a szervezeti értékrend, szervezeti kultúra fejlesztésére vonatkozóan. Vannak lelkes és elkötelezett, jó szakmai színvonalat nyújtó szervezetfejlesztők, akik számtalan választ tudnak adni arra, hogy miért lenne fontos, hasznos, eredményes mindez a szervezeteknek.

Ugyanakkor maguk a vezetők még sem tartják ezt annyira fontos területnek. Vagy maximum a "kell, mert divat", "kell, mert másnak is van", "kell, mert minden csapból már ez folyik" alapon állnak hozzá.Tapasztalatuk még az egyetemi oktatásban szerzett tudásukból származik - mint egy kötelezően teljesítendő tantárgy. Viszont a tényleges értéket ezen a területen csak nagyon kevés vezető fedezi fel. Aki pedig felfedezi, pontosan tudja, hogy mit lehet vele elérni.

A tapasztalataim szerint az általános vélemény - "rossz a szervezeti kultúránk, úgy sem lehet megoldani, mindenki szenved, de nincs megoldás".

Cserélődnek az emberek - mennek maguktól vagy felszólításra, mert nincs beválás, folyamatos kényszerként állandósul a szervezeti átalakítás anélkül, hogy az előző "recept" beválása igazolódott volna, de összességében semmi nem változik.

Legalábbis ezt érzi a munkavállalói oldal. A lelkiismeretes vezető pedig újabb és jobb megoldáson töri a fejét - mert valamit mindenképpen szeretne, hiszen a problémák megoldása az ő felelőssége.

A kiábrándultság, elkeseredettség, a szervezeti ellenállás egy-egy újabb fejlesztésnél egy idő után egyre erőteljesebben jön elő - akár aktívan, akár passzívan. Készül az új stratégia, készül az új etikai kódex, készül az új szervezeti struktúra, de összességében sok esetben a "majd csak lesz valahogy"- állapotba ragadnak bele a szervezetek. A motiváció egyre csökken, a frusztráció, a konfliktusok száma pedig egyre csak növekszik.

Hogyan lehetne jól építkezni?

Érdekes, hogy vannak olyan szervezetek is akik elindultak a megoldás keresésben, és megcélozták a szervezetük kimozdítását a holtpontról - van kommunikációs szinten zseniálisan megfogalmazott etikai kódexük - hogyan illik viselkedni és mit nem tolerál a vezetés a szervezetben - vezetési módszertani kézikönyvük, azonban még sem sikerült ezeket az elveket a szervezetbe adaptálni.

Ez gondolkodtatott el a leginkább. Hogyan lehetne jól csinálni, hogy tényleges eredmény is legyen. Egy olyan új esettanulmány és gyakorlati alapú módszertanon dolgozom, amely a szervezeten belül kezdi formálni a szervezeti értékrendeket, a közös gondolkodás erejével belülről építi fel a tudatosan vállalt szervezeti normákat.

A belülről építettség számomra azt jelenti, hogy olyan célokat kellene a szervezeteknek megfogalmaznia, amelyek közös, motiváló célként jelenhetnek meg a szervezet valamennyi tagja számára, a célokból levetítve olyan szervezeti értékrendet kellene megfogalmazni, amely mellett el tudnak köteleződni a különböző generációk, a szervezeten belül levő különböző szakterületek, földrajzi egységek, de a különböző vezetési szinteken elhelyezkedő vezetők is, és nem utolsó sorban olyan értékhierarchiát kellene rögzíteni, amelyek a vezetői döntések zsinórmértékét is jelenti - azt, hogy mi fér bele a szervezet normáiba és mi nem, vagy mikor minek van preferenciája.

Így azért látható, hogy egy stratégia alkotás nem csak pusztán célok kijelölése. Hiszen alapvetően közvetíti a szervezet által elvárt értékrendeket is. Így igazi szervezetfejlesztési kihívás a szervezeti célok, elvárt értékrendek összehangolása azokkal az értékrendekkel, amelyeket a szervezetben dolgozók saját maguk, mint egyéniségek hoznak magukkal.

A fejlesztés így többrétű:


  • Jó célok megfogalmazása: A jó célok számomra azt jelentik, hogy azok a szervezet által kijelölt úton túl egyúttal képesek a szervezeti értékrendek meghatározására is. Olyan célok, amelyek illeszkednek a szervezeti életciklushoz, az iparági normákhoz, társadalmi kultúrához, a szervezet hagyományaihoz és/vagy jövőbeni értékrendjéhez.

  • Jó vezetési stílus megválasztása: A megfogalmazott célok és elvek képviselete a vezető felelőssége - hitelesen képviselni ezeket az értékrendeket pedig csak úgy tudja, hogy maga is azonosul vele. Amennyiben merőben új célok és értékrendek fogalmazódnak meg, úgy elkerülhetetlen a vezető számára is vezetői eszközeinek felülvizsgálata és fejlesztése. Hiszen közel sem biztos, hogy a korábbi célokhoz, normákhoz illeszkedő vezetői stílus, kommunikáció, döntések a jövőbeni működéshez megfelelőek lesznek.

  • Jó szervezeti értékek megválasztása: A célok, a vezetési stílus alapvetően meghatározzák a szervezeti kultúrát is, az ebbe a kultúrába illeszthető és szükséges képességeket, kompetenciákat, viselkedési normákat. Vagyis mit vár el a szervezet az általa alkalmazott kollégáktól és mit tud adni nekik. Tekintettel arra, a munkavállalók a legszélesebb és alap bázisa a szervezet működésének így összességében a "jól" kialakított szervezeti kultúra és értékrendek egyúttal a szervezet hajtómotorját és megtartó erejét is jelenti.


A cikkünk folytatódik. Kattintson.

  • 2021.04.252 Napos Scrum Master képzés online, élő videokonferenciás Az agilis működés motorja a Scrum Master, aki biztosítja a hatékony csapatmunkát és kezeli az átalakulás során kialakuló feszültségeket, konfliktusokat. Minden iparágban célszerű átállni agilis működésre, nem csak a szoftverfejlesztésben. Képezze ki kollégáit Scrum Masterré. Részletek Jegyek
  • 2021.05.10 Munkavédelmi technikus Munkavédelmi technikusra lehet szüksége minden olyan cégnek, amelynél kiemelten fontos a munkahelyi egészség és biztonság megvalósítása. A Munkavédelmi technikus ugyanis elősegíti a munkahelyi balesetek és foglalkozási megbetegedések megelőzését, valamint a munkavédelemre fordított költségek optimalizálást. Támogatja a munkáltatót a munkavédelmi kötelezettségek teljesítésében, ezzel hozzájárul a mulasztások és szabályszegések hátrányos személyi és anyagi következményeinek elkerüléséhez Részletek Jegyek
  • 2021.05.13 Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban Olyan vezetőknek és (kulcs) munkatársaknak, (HR) controllereknek, HR-eseknek, pénzügyi szakembereknek ajánljuk a képzést, akik a HR munka hatékonyságát, eredményét mérni, számolni, és ezt begyakorolni szeretnék. Ajánljuk továbbá mindazoknak, akik a munkaerő elemzésének, értékelésének vállalati standardizálását, és mérésének elvét és gyakorlatát megismerni szeretnék. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Elstartolt az Employer Branding Award 2020

Hatodik alkalommal hirdeti meg a legjobb hazai munkáltatói márkaépítési gyakorlatokat jutalmazó díját, az Employer Branding Awardot a Magyar PR... Teljes cikk

Extra szabadnapot kaptak a Telekom dolgozói

Március 16-án, a hosszú hétvége meghosszabbításaként rendkívüli fizetett szabadsággal köszöni meg a Magyar Telekom vezetősége kollégáik... Teljes cikk

Program a megváltozott munkaképességűekért a Magyar Postánál

A megváltozott munkaképességű munkavállalók támogatására indított programot a Magyar Posta "Tegyünk együtt!"mottóval. Célja, hogy ezeket a... Teljes cikk