Emberközpontú, felhatalmazó kultúra kiépítése a cél - interjú Váradi Csillával, az eMAG új HR vezetőjével

Nagyon friss még a váltás, kicsit több mint 1 hónapja lett az eMAG HR vezetője, mi előzte meg ezt az időszakot?
Öthónapos sabbaticalomat töltöttem, mielőtt az eMAG-nál dolgozni kezdtem. Időről-időre szükségem van feltöltődésre. Azt gondolom, hogy erre valójában minden HR-esnek szüksége lenne, hogy egy kicsit kitisztítsa, felfrissítse saját magát, hiszen emberekkel dolgozunk minden nap, ehhez pedig új energiákat kell gyűjteni időközönként. Számomra a sabbatical működik.

Akkor nem is először fordult elő a karriere során?
2018-ban, amikor még az Avonnál voltam, négy hónapra utaztam el Délkelet-Ázsiába, akkor is azt éreztem, hogy szükségem van változásra, feltöltődésre, hogy új perspektívából tudjak a saját életemre rátekinteni. Összegezzek és megtaláljam újra a tüzet magamban, ami idővel egy kicsit megkopott. Nagyon szerencsésnek érzem magam, hogy már kétszer volt alkalmam ilyen utat megtenni.

Mindkét esetben személyiségben sokat gazdagodtam. Új perspektívát kaptam azzal, amilyen emberekkel találkoztam, kalandokban részt vettem, élményeket gyűjtöttem, amiket aztán beépítek a hétköznapi életembe és a munkámba is.

Ez a mostani alkalom is ilyen pozitív mérleggel zárult?
Most az El Caminót jártam végig, ami 33 nap. Előtte nem csináltam ilyen hosszú túrákat, így a fizikai határaimat is sikerült teljes mértékben átlépni, nem beszélve a lelki, mentális gátakról. Ez a merőben más tevékenység, a kiszakadás a mindennapi malomkerékből alkalmat ad arra, hogy akár a jövőmet is újragondoljam.

Mit adott az út az új feladathoz, pozícióhoz?
Nagyobb magabiztosságot, hiszen ezek az utazások azért mindig kihívásokkal járnak, váratlan események történnek, amelyeket meg kell oldani, találkozom emberekkel, akiktől megerősítést kapok. Most is ez történt. Az El Camino eleve változást hoz az ember életébe, megszabadulást a régi terhektől, a múlt dolgaitól. Úgy érkeztem haza, hogy megkönnyebbültem bizonyos értelemben, észrevettem a régi megrögzött mintáimat, amelyekre ebből az új perspektívából néztem rá, és amire nem volt szükség, azt elengedtem.

Úgy jöttem az eMAG-hoz, hogy összesítettem, mi volt előtte a foodpandánál, hogyan építettem fel ott a dolgokat, mi az, ami jól ment, mi az, amin változtatnom kell. Sokkal letisztultabb képet kaptam abból a szempontból, hogy mivel kell igazán foglalkozni, így nagyon céltudatosan tudok haladni a terveimmel.

Mik azok a területek, dolgok, amikkel leginkább foglalkozni szeretne?
Ami számomra most a fókusz, az a HR csapat újrastrukturálása, egy sokkal inkább stratégiai szemléletmód meghonosítása, egy igazi tanácsadói funkció kiépítése, megfelelő készségekkel, képességekkel felvértezni a csapatomat. Egy a mostaninál még professzionálisabb HR funkció kialakítása. A folyamatok, struktúrák megújítása is a cél. Szerencsés helyzetben vagyok, mert nem nulláról kell valamit felépíteni, nagyon jók az alapok, de át kell világítani a csapatot és a szervezetet.

Ha megvan a stratégia, akkor megerősödött HR-szemlélettel tudunk majd kifelé is kommunikálni az üzletágak, a kollégák felé. Szeretnék egy erősebb emberközpontú, munkavállalóközpontú HR szervezetet megvalósítani, ami segít abban, hogy a munkatársak egy jó közösségben tudják a legjobbat kihozni magukból. Ehhez persze a megfelelő körülményeket is ki kell alakítani, legyen szó akár a területek közti együttműködésről – a silós működésből kilépni egy kooperatív szemléletbe -, agilis megközelítéssel, hogy a változások elébe menjünk, proaktívan reagáljunk a piaci körülményekre is. Ennek egyik kulcsa a felhatalmazó kultúra kialakítása a jövőben.

Szépen haladnunk kell felfelé a Maslow-piramison, a bérstruktúrától kezdve, az elkötelezésen át – a beléptetési rendszer, a személyreszabott karrierterv kialakításával -, a vezetői kompetenciák fejlesztéséig. Szeretném, ha a vezetők a lehető legmodernebb szemlélettel tudnának közelíteni a munkavállalókhoz, hiszen ők azok, akik a mindennapokban velük elsősorban kommunikálnak. A vezetőfejlesztésen fontos fókusz lesz idén is, valamint a szervezetfejlesztésre is koncentrálnunk kell majd, inkább a második félévben. Mindezen tervek megvalósítása, a vágyott állapot elérése összességében évek munkája lesz majd.

Említette többször a készségeket, képességeket, melyek a legfontosabbak a HR és melyek a szervezet területén?
Ha a HR-t nézzük, akkor leginkább a változásokkal, nehézségekkel való megküzdés képessége, hogy hogyan tudjuk felvértezni a szervezetet a reziliens működésre. Illetve hogy a munkavállalók ebben a nehéz gazdasági helyzetben is mentálisan egészségesek tudjanak maradni. Szeretném erősíteni a visszajelzés kultúráját a cégen belül, akár egy teljesítményértékelési rendszerrel megtámogatva a későbbiekben. A vezetőknek és a HR-nek is fontos képesség, hogy hogyan tudnak levezetni egy nehéz beszélgetést. Sokan lettek cégen belülről kinevezve az elmúlt években, most ezeknek a vezetőknek támogatást kell nyújtanunk, hogy érett vezetővé válhassanak.

Az agilis mindset, felhatalmazó kultúra bevezetése is célom, ahogy már említettem, ahol az innovatív szemléletnek is strukturált tere van. Nagyon fontos az önreflexió képessége, hogy lássuk, hogy miben vagyunk jók és miben szorulunk fejlesztésre. A tréningeknek ebben fontos szerepe lesz.

Hogyan mérik fel ezeket az igényeket, szükségleteket?
Van egy belső elégedettségi felmérésünk, amit félévente küldünk ki: ezek eredményeit dolgozzuk fel. Vannak kifejezetten a vezetőkre, a céges stratégiára, a jövőre vonatkozó kérdések, valamint a juttatásokra, a megbecsültség érzésére, munkahelyi környezetre is kitérnek. Így látjuk azokat a pontokat, ahol akciótervet kell készítenünk és fejlesztésre van szükség.

A válaszokból számunkra vezetőként kiderül az is, hogy mi foglalkoztatja leginkább a kollégákat. A jövőben tervem, hogy munkavállalói csoportokat is megkérdezzünk egy-egy témában. Fontos, hogy elinduljon egy folyamatos kommunikáció a HR és a kollégák között, ami jobb információáramlást biztosít cégen belül. Ezeket az információkat pedig felhasználjuk a vállalati kultúra teljes megújításához.

Fontos tudni, hogy a cég egy szervezeti összeolvadáson ment keresztül, az eMAG és az Extreme Digital fúziója zajlott le 2022 december végére. Két külön céges kultúra találkozott, és azt szeretném, ha a kollégák idővel egy egységes rendszernek érezzék a kultúrát.

Gondolom, akkor most egy erőteljes változáskezelés is zajlik a cégnél, az idén tavaszra várható költözésen és az új logisztikai központ kialakításán kívül is?
Reméljük, hogy az idei év már a stabilizációról szól majd, szeretném, ha a kollégák látnák a változtatások értelmét. Ennek érdekében a belső kommunikációt minél transzparensebbé kell tenni. A vállalati stratégiát is szükséges kommunikálni megfelelő módon a munkavállalók felé. Havi szinten szokott lenni town hall meeting, ahol egy-egy felsővezető beszél a saját területéről, annak stratégiai feladatairól. Úgyhogy elindult egy beszélgetés, ezt szeretnénk katalizálni. Ide kapcsolódik a költözés témája is, ami néhány hónap múlva zajlik majd, és jó alapot ad a teljes megújulásra.

Mivel a beköltözéstől kezdve egy helyen leszünk majd, ezért szeretnénk az új irodát arra is kihasználni, hogy még több közösségi programot szervezzünk az erre kialakított, nagyobb közösségi terekben. Ezek a helyiségek tökéletes lehetőséget biztosítanak arra, hogy a különböző csapatok elkezdjenek kommunikálni egymással.

Fontos, hogy minél inkább otthon érezzék magukat a munkahelyen a kollégák. A hibrid munkavégzés nálunk is működik, de az is cél, hogy az akár havonta kötelező nyolc irodai munkanapon túl is szívesen járjanak be. Az eMAG mintegy 750 főnyi dolgozója közül az új irodába nagyjából 300-an fognak beköltözni , főleg a backoffice és ügyfélszolgálati munkát végző munkatársaink.

Milyen eszközökkel, csatornákon igyekeznek erősíteni a belső kommunikációt, motiválni a szervezeten belüli interakciókat, leépíteni a silókat?
Gondolkodom például cross-functional együttműködésekben, hibrid csapatok kialakításában projektek végrehajtásához. Azt kell megtanítani a kollégáknak, hogy bátran merjenek odamenni egy másik csapatban dolgozó munkatárshoz, szervezzenek meetinget, ha elakadás van egy területen. Ez a felhatalmazó kultúra részét kell, hogy képezze.
Valamint szeretnénk elindítani új csatornákat is, például egy intranetet, ahol a különböző csapatok bemutatkozhatnak, alapinformációkat megoszthatnak egymással. Van egy kollégáknak szóló Facebook csoportunk is, ahol szintén igyekszünk a közösséget építeni. Továbbá az employer branding területén is lépéseket kell tennünk.

Mit jelent az ön számára, illetve hogy néz majd ki a cégnél a felhatalmazó kultúra?
Vezetői delegációt, hogy a kollégák is meg tudjanak hozni a saját szintjükön kompetens döntéseket, vagy egy olyan döntéselőkészítési folyamatban részt venni, amiben a vezetőnek csak az utolsó lépést kell megtennie. Ehhez vezetői kompetenciákat kell erősíteni. Behozni az innovációra való nyitást, a growth mindsetet. Fontos  a felső- és középvezetés elköteleződése emellett az újszerű mindset és kultúra mellett, mert ez csak akkor tud működni. Ehhez pedig még sok-sok beszélgetésre szükség lesz.

Milyen roadmap van most Ön előtt a következő időszakra?
Nagyon gyorsan át kell látnom a folyamatokat, a szervezeti struktúrát, még a tanulás fázisában vagyok. Közben gyűjtöm a feladatlistát, amin dolgoznunk kell, ezek közül számos témához már hozzákezdtünk. Így például egy új onboarding rendszer kialakítása, a beléptetési folyamat racionalizálása, szerződések felülvizsgálata, szabályzatok áttekintése. Közben pedig elkezdett kialakulni egy prioritáslista is.

A víziónkat elkezdtük meghatározni, hogy milyen HR-csapat szeretnénk lenni, mit szeretnénk elérni, milyen nagyobb lépések vannak, amiben fejlesztenünk kell magunkat; ez a kollégák, a vállalat életére milyen hatással lesz. Pár hónapon belül meglesz a roadmap, amin el tudunk indulni.

Ez egy szép kerek feladat. Szeretem a kihívásokat, itt pedig most elég sok van jelenleg egymással párhuzamosan, amivel dolgozni kell.

A nyitóképen Váradi Csilla