Etikai dilemmák a HR-esek mindennapjaiban

Amikor etikai kérdések kerülnek szóba, az emberek hajlamosak valami nagyon elvont, ritkán előforduló, valamiképpen az örök igazsággal, felsőbb törvényekkel összefüggő dologra gondolni, amellyel nem valószínű, hogy valaha is módjuk lesz kapcsolatba kerülni. Pedig ha végiggondoljuk, hogy HR-esként milyen esetekben szükséges etikailag nehéz döntések meghozatalában részt vennünk, mindjárt látjuk, mennyire nem mindegy, milyen mértékben vagyunk képesek hatékonyan kezelni ezeket a helyzeteket. Gyakorlatilag nincs a HR-nek olyan területe, ahol ne fordulnának elő rendszeresen etikai szempontból megkülönböztetett figyelmet igénylő történések. Ugyanakkor ez a terület igen komplex, és nagyon nehéz a felmerülő kérdésekre végleges válaszokat adni. Ami valós segítség lehet, az annak számbavétele, mi mindent érdemes végiggondolni egy etikai dilemma felmerülése esetén.

Kimenedzselés úri módon...

- Mesélj el nekem egy etikai dilemmát, amellyel a munkád során szembesültél.

- Kiválasztással foglalkozom és megkeresett az egyik területi igazgató, hogy kezdjek titkos keresésbe, mert hamarosan el akarja küldeni az egyik alatta dolgozó vezetőt. Akinek persze fogalma sem volt arról, hogy hamarosan meg akarják szüntetni a munkaviszonyát.

- Miért érezted etikai szempontból kínosnak ezt a helyzetet?

- Jól ismertem az elküldeni szándékozott vezetőt és tudtam, hogy azért van konfliktusa a felettesével, mert megmondja a véleményét akkor is, ha az nem egyezik az igazgatóéval. Ráadásul szakmai kérdésekben többnyire neki van igaza. Tudtam azt is személyes beszélgetésekből, hogy most vettek házat a környéken, mert a felesége a második gyereküket várja. Mélységesen igazságtalannak éreztem az elküldését, és a módot, ahogyan ezt intézni akarják - egyáltalán nem vágott egybe a céges értékrendszerünkkel. Ezen kívül azt is vélelmeztem, hogy nem fog egykönnyen új munkahelyet találni a környéken, pedig ugyancsak szüksége lenne egy jó állásra most, hogy a felesége sem dolgozik már sokáig.

- Mit tettél?

- Jeleztem a főnökömnek az esetet, aki nem vállalta fel az esetleges konfliktust az igazgatóval. Emberileg elismerte, hogy valószínűleg nekem van igazam, de nem állt ki mellettem.

- Ezek után mit tudtál tenni?

- Azt tudtam, hogy nem szólhatok a vezetőnek, hogy mi vár rá, mert nem adhatom ki az igazgatót, ráadásul egy ilyen figyelmeztetés, ha a vezető nem megfelelően kezeli, és esetleg dühében visszamondja, az állásomba is kerülhet. Viszont kapóra jött, hogy személyesen is ismertem a vezetőt, így leültünk beszélgetni egy kávé mellett, és meg tudtam kérdezni, milyennek látja a jövőjét a cégnél, mennyire teszik elégedetté a feladatai. Őszintén elmondta, hogy egyre kevesebb kihívást lát a munkájában és elkezdett nézelődni az álláspiacon. Megértő voltam, ugyanakkor igyekeztem semleges maradni.

- Most már az Ő titkát is ismerted. Mit javasoltál?

- Annyit mondtam neki, hogy gondolja meg, biztosan vonzóbb pozícióba váltson, ha váltást tervez. Utána felhívtam egy fejvadász ismerősömet, akiben tökéletesen megbízom és elküldtem neki az anyagát. Szerencsére hamarosan meg tudta keresni egy lehetőséggel a vezetőt, aki sohasem tudta meg, hogy én segítettem. Egy hónap múlva beadta a felmondását, így az igazgató is megkönnyebbült.

- Elégedett vagy így utólag a helyzettel?

- Nem igazán. Az persze jó érzés, hogy tudtam segíteni, de egy HR-es a munkáját szerintem, akkor tudja igazán jól végezni, ha az ilyen és ehhez hasonló helyzeteket nyílttá teszi, következtetések levonását segíti és rendszerszinten fejleszti a folyamatot. Lehet, hogy rendezni lehetett volna az igazgató és a vezető kapcsolatát, vagy cégen belül áthelyezni valamelyiküket... nem tudom. Csak persze sokszor nincs lehetőség arra, hogy nyílt kártyákkal játsszunk, ránk a szemét eltakarítása marad és ezekről a helyzetekről csak nagyon kevés emberrel beszélhetünk. Valójában elveszítettünk egy tehetséges embert, mégis úgy érzem, ez a legtöbb, amit az adott helyzetben tehettem.

- Köszönöm, hogy ezt megosztottad velem.


Ha általánosságban szeretnénk etikai dilemmákat beazonosítani, az alábbiakkal szinte mindannyian találkozunk/találkoztunk már:

- A nyílt és őszinte kommunikáció kívánalma, amely a beszélgetőpartnert egyenrangúnak tekinti és biztosítja számára azokat az információkat, hogy felelős döntés tudjon hozni, szembe kerülhet a bizalmas információk kérdéskörével. HR-esként számos olyan információ birtokában vagyunk, amelyet a szervezet nagy része (még) nem tud, és ezeket értelemszerűen nem oszthatjuk meg másokkal. Dilemma leginkább akkor merül fel, amikor úgy érezzük, ezen információk kötelező visszatartása alapvetően meghatározza mások karrierjét, jövőjét, és érdemben befolyásolja, milyen döntéseket képesek meghozni.

- Bizonyos belső szabályzatok követése néha óhatatlanul a rugalmatlanság és érzéketlenség álarcát kölcsönzi a HR-esnek. A nagy rendszerek működtetése során gyakran találkozunk egyéni sorsokkal/igényekkel, amelyek rendszeren kívüli megoldásokat igényelnének. Kihez legyünk lojálisak? Az egyénhez vagy a szervezethez? Mindkettőhöz? Ellentétes érdekek és szűkös erőforrások birtokában hogyan tudjuk ezt megtenni?

- Bizonyos vezetői döntések, amelyek például a cég pénzügyi sikerességét hivatottak biztosítani, óhatatlanul etikai dilemmák elé állítják a HR-est is. Versenytársak, beszállítók, részvényesek elől eltitkolni szándékozott pénzügyi nehézségek miatti leépítés, bérbefagyasztás, bizonyos munkavállalói csoportok indokolt vagy jogtalan preferenciája egy másikkal szemben. Pláne, ha mindezt a HR-esnek kell "eladnia a szervezetnek" a valós indokok említése nélkül.

Hogy megismerjék a HR-esek etikai dilemmákkal kapcsolatos attitűdjét, két ausztrál kutató nagyon szellemes kísérletet végzett pár évvel ezelőtt önkéntesen jelentkező HR-esek egy csoportján. A kutatók HR-vezetőknek vetítettek le egy videofilmet, amelyben egy HR-munkatárs etikai dilemma elé kerül. Azt a feladatot kapja ugyanis, hogy cégüknél, mely egy év múlva bezár és a termelést megszüntetik, biztosítsa a gyártás folyamatosságát egészen az utolsó napig. Mivel leszámolások voltak, fel kell vennie egy embert a karbantartás területére. A legjobb jelölt az ország másik végében lakik, és mielőtt elfogadná az ajánlatot, érdeklődik az üzem jövőjéről, hangsúlyozva, hogy nem váltana állást, és nem költözne erre a környékre, ha nem lehet abban biztos, hogy itt hosszú távú, stabil munkahelyre talál.

A video megtekintése után a HR-vezetők megbeszélték az esetet. A vita élénkítésére a kutatók megosztották velük más HR vezetői csoportok értékelését az eseményre vonatkozóan.
Nagyszámú résztvevő osztotta azt a nézetet, hogy a HR-esnek kötelessége megmondania az igazságot az állásra jelentkezőnek ebben a helyzetben, még akkor is, ha ez ellentétes a cég érdekeivel. Mások úgy vélték, a HR-esnek kötelessége az üzem működőképességét biztosítani és bizalmasan kezelni a közelgő bezárásról szóló információt. Az erre vonatkozó cégvezetői utasítás igazolja az eljárását, még ha ezzel a munkavállalót utólag nehéz helyzetbe hozza is. Volt, aki azt javasolta, hogy a HR-es ne az interjú keretében - ahol vélhetően mások is jelen vannak -, hanem külön (pl. telefonon) figyelmeztesse a jelöltet, vagy pedig mondja azt, hogy nem rendelkezik információval a cég jövőjét illetően, bár számos résztvevő ezt ugyanúgy az igazság elhallgatásának tartotta. Felmerült olyan megoldás, hogy típusmondatot kell az ilyen helyzetekben alkalmazni (pl. "Még ha lenne is erről információm, akkor sem oszthatnám ezt meg Önnel!"). A résztvevők egy része a problémával a cég vezetéséhez fordulna, tőlük kérve állásfoglalást az eljárásra vonatkozóan, mi a teendő akkor, ha a jelölt konkrétan rákérdez az üzem jövőjére. Ezek a résztvevők azzal érveltek, hogy a cégvezetés rendelkezése az információ elhallgatására vonatkozóan nem volt etikus, és ezt jelezni szükséges. Mások felvetették erre, hogy amennyiben a cég vezetése kizárólag az anyagi oldalt tartja szem előtt és az üzem működésének mindenáron történő biztosítása a prioritás számára, a HR-es kettős csapdában találhatja magát. Ha a hallgatásáért cserébe jelentős bónuszt ajánlanak fel, közvetlenül érdekeltté téve az üzem további működésében, ez éppen úgy nem oldja meg az etikai problémát, mint az, ha retorziók érik, amiért felemelte a szavát a cégvezetés rendelkezésével szemben.

A fenti válaszok közös jellemzője, hogy képviselőik figyelembe veszik a HR-es döntésének az érdekeltek mindegyikére gyakorolt hatásait és építenek a saját maguk által fontosnak tartott etikai alapelvek üzeneteire. A válaszok sokféleségére az elemzés mélysége és a vallott etikai alapelvek sokszínűsége szolgáltat magyarázatot.

Véleményed bizalmasan kezeljük...

- Mesélj el nekem egy etikai dilemmát, amellyel a munkád során szembesültél.

- Tréningekkel, fejlesztéssel foglalkozom és nemrég azzal keresett meg egy vezető, hogy 360 fokos felmérést szeretne készíteni egy beosztottjáról, hogy felmérje az erősségeit és fejlesztendő területeit. Kifejezetten ennek a módszernek az alkalmazását kérte, mert objektívebbnek tartotta, ha többen mondanak véleményt a kolléga teljesítményéről, mintha csak a saját megfigyeléseire támaszkodhatna.

- Mi volt a probléma?

- A rendszer úgy működik nálunk, hogy az egyes visszajelzőktől kapott eredmények nálam futnak össze, és én készítek ezekből egy anonim összegzést. Tehát én látom, ki hogyan véleményezte az értékeltet különböző szempontok mentén, de az összegzésemből, amit az értékeltnek átadok és visszajelzek, valamint a vezetőjének is elküldök, ez nem derül ki. Na, pont ezekre az egyéni értékelésekre volt a vezető kíváncsi. Azt akarta, hogy egy az egyben küldjem át neki, ki mit írt a beosztottjáról. Azzal érvelt, hogy mivel az értékelések részben szubjektívek, ő szeretné aszerint súlyozni a visszajelzéseket, hogy ki adta azokat. Úgy vélte, hogy ezzel objektívebb képet kapna, és jobban tudná segíteni a beosztottja fejlődését.

- Mit tettél?

- Őszintén, majdnem meginogtam, de gyorsan átgondoltam a dolgot és nemet mondtam. Úgy éreztem, ezt a helyzetet nem lehet jól megoldani szakmailag, mert ha kommunikáljuk az értékelők felé, hogy az értékelésük egy az egyben ki lesz adva az értékeltnek vagy a felettesének, akkor nem feltétlenül lesznek őszinték, ha pedig ezt eltitkoljuk, kiszolgáltatom az értékelőket és akár súlyos belső konfliktusok is kialakulhatnak a szervezetben, ha akár az értékelt, akár a vezető számon kéri az értékelőkön a véleményüket.

- Mit javasoltál?

- Elmondtam a vezetőnek, hogy a 360 fokos értékelés önmagában nem csodaszer, tartalmazhat szubjektív elemeket is, ezért önmagában erre fejlesztés sem alapozható. Javasoltam, hogy a felmérés mellett beszéljen személyesen a beosztottja üzleti partnerivel - ez ugye nyitott helyzet, mindenki tudja, mit akar szemtől szembe elmondani, valamint képességtesztek és értékelő központ alkalmazását is felajánlottam.

- Mi történt?

- Szerencsére a vezető végül elfogadta az érvelésemet, megcsináltuk a 360-at a szokott anonim módon, ő beszélt néhány emberrel, aki a 360 keretében nem adott értékelést és végül az így nyert eredményeket elégségesnek és egybehangzónak találta. Azzal váltunk el, hogyha szüksége van további mérésekre, visszajön.

- Elégedett vagy az eredménnyel?

- Abszolút. Szakmai érvekkel meg tudtam győzni a vezetőt, és persze magamat is, hogy ne erőszakoljak meg módszereket kétséges értékű eredményekért vagy megfelelési vágyból.


Kiválasztással foglalkozó vezetőként egy ismerősöm harmadik munkanapján e-mailben kapott a vonalbeli vezetők egyikétől egy jelöltprofilt, amelyben azt fejtette ki a kolléga, milyen jelöltet képzel el a nemrégiben megüresedett mérnökségvezetői pozícióra. A leírás igen tárgyszerű volt, férfi legyen, 35-40 éves, lehetőleg a gyár 15 kilométeres körzetében lakjon és határozott előnyként értékelendő, ha ugyanazon a főiskolán végzett, ahol leendő felettese. Ismerősöm érezte, azon túl, hogy a keresést feleslegesen megnehezítik ezek a zömében lényegtelen információk (a lakóhely és az azonos helyen szerzett diploma nem korrelál egyértelműen a beválással, a jelölt a későbbiekben akár közelebb is költözhet a munkahelyéhez, illetve a mérnökképzésben fellelhető különbségekből levezethető konkrét ismeret nem került hangsúlyozásra a profildokumentumban, így értelmet sem nyert az intézményhez való ragaszkodás), jónéhány etikailag erősen megkérdőjelezhető kérés is szerepel a lapon. Kérdés, hogy ebben a helyzetben mit tesz a felkészült és feladatát szívvel-lélekkel végző HR-es? Elfogadván szolgáltató szerepét, nem kérdőjelezi meg a vezető kérését és a fenti paraméterek figyelembevételével hajtja végre a keresést? Esetleg jelzi a vezetőnek fenntartásait és közreműködik egy új jelöltprofil elkészítésében? Vagy figyelmen kívül hagyja a szempontokat, lefolytatja a keresést, és utólag igyekszik meggyőzni arról a vezetőt, hogy esélytelen volt számára megfelelő jelöltet találni? Vagy megtagadja a feladat végrehajtását etikai fenntartásaira hivatkozva és közvetlen felettese segítségét kéri?

Ebben a konkrét esetben ismerősöm felkereste a vonalbeli vezetőt és jelezte felé fenntartásait a jelöltprofillal kapcsolatban. Szerencsére a vezető nyitott volt a visszajelzésre és hajlott a túlzó, diszkriminatív követelmények megváltoztatására is. Az állást végül egy hölgy kapta meg, aki teljes mértékben bevált a pozícióban.

Noha ez a történet pozitívan végződött, nem szabad elfelejtenünk hány tényező egymásra hatása szükséges az ilyen végkifejlethez. Előfordulhatott volna, hogy a vezető elutasítja a HR-es észrevételeit, sőt akár még a főnökénél is panaszt tehetett volna. Ha a kiválasztást végző szakember mellett nem áll ki a saját felettese, akkor könnyen kerülhet olyan helyzetbe, hogy azt érezze, képtelen befolyásolni a vele kapcsolatos történéseket. Ha ez sokszor előfordul, kialakulhat a tanult tehetetlenség érzése, amelynek eredményeképpen a HR-es már akkor sem fog lépéseket tenni a döntések etikus irányba történő befolyásolására, amikor arra valóban lehetősége lenne. Ez ördögi kör, hiszen minél kevesebbet kezdeményez, annál kevesebbszer lesz módja a saját énhatékonyságát megélni, fásult, kiégett lesz, teljesítménye folyamatosan romlik.

Mit értünk etikai dilemmán?

Először is nézzük meg közelebbről, mit értünk etikus magatartáson. Az etika filozófiai tudomány, amelynek tárgya az erkölcs. Ez voltaképpen arról szól, mit helyes megtennünk és mi az, amit nem. Gyakorlatilag a viselkedés szabályozására szolgáló normákat tartalmazó rendszer, amelynek segítségével emberek sokaságának a viselkedése hangolható össze. Nagymértékben segíti a társadalom működését a létrejövő írott és íratlan szabályrendszer - feltéve, ha az emberek be is tartják az alkotóelemül szolgáló szabályokat (Varga, 2009).

Az, hogy mikor érezzük azt, etikai szempontból kényes helyzetbe kerültünk, alapvetően függ személyes hiedelmeinktől, amelyek arra vonatkoznak, számunkra mikor számítanak helyzetek és azok kezelési módjai rendbenlévőknek. Érdekes kérdés, vajon egy kompenzációval és juttatásokkal foglalkozó kolléga számára önmagában etikailag nehéz helyzetet teremt-e az az esemény, ha látja azt, hogy a vonalbeli vezetők által javasolt béremelések javarészt függetlenek a pozíciók szintjének besorolásától vagy a teljesítményértékelés eredményeitől, sokkal inkább tükrözik a vezetők személyes szimpátiáját. Ha személyesen hisz az érdemek alapján történő elismerésben, az egyenlő elbánás fontosságában, valamint a dolgok rendszerszintű szabályozásának jelentőségében, sokkal inkább fogja etikailag nehéz helyzetben érezni magát, hiszen szükségét érzi, hogy tegyen valamit, mintha nincs ilyen jellegű véleménye a fenti kérdésekről.

Hogyan tudjuk mindezt elkerülni?

Amit egy etikai dilemma felmerülése esetén mindenképpen meg kell tennünk ahhoz, hogy a lehető legeredményesebben tudjuk kezelni a helyzetet, az egyrészt magának a helyzetnek az alapos elemzése. Milyen folyamat zajlik éppen, milyen érdekeket tudunk beazonosítani, ki, mikor, mit tervez lépni a helyzetben, ezek a lépések kikre és milyen várható következménnyel járnak. Másrészt, számba kell vennünk, milyen etikai alapelvek fontosak számunkra és melyekre fogjuk alapozni a döntéseinket. Például számunkra igazolhatja-e az egyéneknek okozott kárt (pl. nem mondjuk el a fenti példában a cég tervezett bezárását az új belépőnek) számos ember, sőt egy egész intézmény egyidejű haszna (pl. az üzem tovább tud működni egészen az utolsó napig, munkát ad, bért és adót fizet) vagy sem. Nagyon előnyös, ha súlyos döntések meghozatalakor a HR-vezető azt kéri a menedzsmenttől, hogy közösen állapodjanak meg bizonyos etikai alapelvekben, amelyekhez tartják magukat és mérjék fel a döntés érintettekre gyakorolt hatását. Természetesen ez a módszer sem képes azt biztosítani, hogy mindig "jó" - minden érdekelt számára egyértelműen pozitív döntések születnek, azt viszont igen, hogy döntésünk alátámasztható lesz az alkalmazott elvek bemutatásával, és konzisztensek leszünk hasonló helyzetekben.

Személyes véleményem, hogy a HR-eseknek élen kell járniuk az etikus gyakorlat kialakításában. Az a tapasztalatom, hogy sokszor etikátlan eljárásokat vezetők nem rosszindulatból, hanem tudáshiányból kezdeményeznek. Nem is várható el minden esetben, hogy a vezető tökéletesen ismerje a hatályos munkajogi szabályozás által nyújtott kereteket és lehetőségeket, illetve minden olyan eljárást, amellyel a megfelelő munkatárs kiválasztható, vagy a teljesítmény megfelelően javítható, különösen, ha ezekkel kapcsolatosan képzést sem kapott. HR-esként viszont kötelességünk az ilyen helyzetekbe belépve segítséget nyújtani, alternatívákat bemutatni és a vezetőt képessé tenni arra, hogy szakmailag és etikailag is megfelelő döntést tudjon hozni.

Azóta nyugodtan alszom...

- Mesélj el nekem egy etikai dilemmát, amellyel a munkád során szembesültél.

- HR-igazgatóként pár éve egy gyorsan fejlődő céghez mentem. Álomállásnak ígérkezett, izgalmas feladatok, mesés juttatás, teljes energiával vetettem bele magam a munkába. Mivel a vállalat eredményességét jelentősen rontották a belső lopások - nagy értékű anyagok, berendezések tűntek el, szinte megmagyarázhatatlan módon - megkaptam feladatnak a vezértől, hogy járjak a dolog végére.

- Mire jutottál?

- Sikerült felderítenem külső szakmai segítség bevonásával az egyre kuszább szálakat és hamarosan kiderült, az akciók érdemi szervezői magas vezetői székekben ülnek. Persze sejti az ember, hogy bizonyos értéken felüli dolgok eltűnéséhez szervezettség és befolyás is kell, de magam is megdöbbentem azon, amit találtam.

- Mi történt ezután?

- Javaslatot tettem a vezérigazgatónak, hogyan tudnánk véget vetni ennek az áldatlan állapotnak, egyben a támogatását is kértem ahhoz, hogy erre szakosodott cég segítségével a gyanúba került személyek környezetének alaposabban utánajárhassak.

- Milyen támogatást kaptál?

- Legnagyobb meglepetésemre az igazgató nem igazán szerette volna, ha tovább foglalkozom a témával. Úgy vélte, hogy néhány új szabály bevezetésével és pár - a ranglétra alján lévő - kolléga lecserélésével a dolgok megoldódnak vagy kezelhetőbb méretűvé válnak. Egyértelműen nem akart olyan felelősségre vonást, amely a legfelső vezetést érintette volna.

- Mi tettél ekkor?

- Azonnal felálltam. Az ismerőseim közül sokan máig sem értik, miért tettem így. De én képtelen vagyok félrenézni és jópofizni olyan kollégákkal, akikről megalapozottan sejtem, hogy sárosak különböző ügyekben. És közben elvárnák tőlem, hogy rendszeresen arról szónokoljak a beosztottaknak, hogy a papírral is spóroljanak, mert nehéz idők járnak... Én nem ítélem el az olyan HR-igazgatót, aki képes ezt megtenni, de az nem én vagyok. Nem bántam meg a döntésemet annak ellenére sem, hogy nem volt egyszerű újra megfelelő munkahelyet találnom.

- Köszönöm, hogy ezt megosztottad velem.

Kovács Titusz

HR HáttéR/2009. szeptember