Szerző: Filius Ágnes
Megjelent: 4 éve

Évente 250 új fejlesztő - ehhez bizony sok toborzási trükk kell

Nagyon sokféle csatornára és praktikára van szüksége az NNG-nek ahhoz, hogy a magasan és speciálisan képzett munkaerőállományát évente mintegy 25 százalékkal bővíteni tudja. Magyari Andrea, a cég HR igazgatója a napi kihívásokról, megoldásaikról, és az utóbbi idők egyik legkomolyabb feladatáról is beszélt a HR Portál munkatársának. A felelősség mellett az elismerést is jelentette a számára az, hogy az új ügyvezető kiválasztásánál meghatározó szerepet kapott.

images

- Lassan ezerfőssé duzzad az egykor kis magyar startupként induló NNG. Abban az időszakban, amikor az általános, különösebb szakmai képzettséget, nyelvtudást sem igénylő pozícióknál is komoly kihívást jelent a folyamatos pótlás, ez a meredek emelkedés kifejezetten nagyon nehéz szerepbe kényszeríti az NNG-t. Honnan tudnak utánpótlást nyerni?

-Évente 250 fős IT-s szakember-gárdát be kell illesztenünk a szervezetbe. Nyilván komoly fejtörést okoz az, honnan tudunk- ekkora létszámban minőségi, szaktudással bíró, angolul beszélő informatikust találni, akik közül, a szűréseket követve, ilyen sokan be is lépnek hozzánk.

A toborzás és kiválasztás nagyon speciális „műfaj”. Az NNG-nél pedig különösen az. Többféle utat kell egyszerre járnunk, hogy sikeresek legyünk. Dolgozunk fejvadászokkal, akik a specializált igényeink szerint kutatják folyamatosan a piacot. De hamar be kellett látnunk, hogy bármilyen eredményes is az ő tevékenységük, az igényeinknek csak az egyharmadát tudják lefedni. A másik, közel harmadát a toborzási elvárásoknak a saját tevékenységünkkel fedjük le. Ezen a téren ki kell emelni azt a sok erőfeszítést, amit a kollégáim annak érdekében fejtenek ki, hogy a személyes kapcsolódásainkon keresztül is tudjunk értékes jelölteket találni. Állásbörzékre járunk, építjük az egyetemi kapcsolatrendszerünket. 2014 őszén nyitottuk Szegeden a fejlesztő központunkat, és ennek kapcsán szorosabbra fűztük a kapcsolatot a szegedi egyetemmel is. Még csak az első benyomásoknál tartunk ezen a téren, de ezek nagyon kedvezőek. Sokféle kötődésünk van a helyszínhez, és az egyetemi projektiroda is proaktívan kezdeményezi a helyi egyetemistákkal a kapcsolatfelvételt és vonja be őket az egyes projektmunkákba.

A harmadik, jelentős toborzási csatornánk az egyre népszerűbb belső ajánlási rendszer alapján működik. A munkatársak szeretnek itt dolgozni, és szívesen ajánlják ismerőseiknek, barátaiknak a céget.

Csoportos resourcing az egyik legjobb módszer

- Vannak-e olyan módszerek, praktikák, amelyek az NNG-nél nagyon jól beváltak a keresés területén?

- A 14 fős HR csapat része egy 7 fős toborzást és kiválasztást végző csoport. Én arra bíztatom kollégáimat, hogy járjanak nyitott szemmel a piacon, keressenek új megoldásokat, hozzák be amit látnak, és próbáljuk ki azokat. De az egyéni innovációt is nagyon támogatom, hiszen minden jó ötletre szükség van.

Ami például nálunk nagyon bevált, az a csoportos resourcing. A recruiterek az NNG-nél rendszeresen pár órás meetingre összeülnek, és együtt, közösen végzik a kutatást a nehéznek ítélt pozíciók esetében. Ez történhet a különböző közösségi média felületein, vagy adatbázisokban, szakmai körökben. A lényeg a tudásmegosztás, ahogy egymás információjából kirakják a megoldást. Ez nagyon hatékony, és eredményes megoldásnak bizonyult eddig.

Magyari Andrea szerint a csoportos toborzás jó eredményeket hoz
Ami még szintén egyre jobb eredménnyel működik, az a Gear Up névre hallgató gyakornoki programunk. Ennek a programnak a keretében elsősorban tehetséges szoftverfejlesztőket keresünk, illetve mentorok és konrét projektek során ki is neveljük őket. A későbbiekben kiterjesztjük a programot szoftver tesztelőkre is.

- Van olyan pozíció, amit nehéz betölteni megfelelő kollégával?

- Az eddigi szakmai tapasztalatom az volt, hogy a HR-hez érkező elvárások pontos megértése az, ami nehézséget okozhat. A vonalbeli vezető nem biztos, hogy a HR számára érthető „nyelven” fogalmazza meg azt, mit is szeretne. De mivel az NNG-nél mi együtt „lélegzünk” a technológiai területen dolgozókkal, és gyakorlatilag beépültünk az ő működésükbe, ezért azt kell mondjam, igazából ezzel a nehézséggel nekünk nem kell számolni.

Nyilván nálunk is vannak fejtörést okozó toborzási-kiválasztási feladatok. Ma már nemcsak a tehetséges programozók és szoftverfejlesztők megtalálása és bevonzása jelent kihívást. Mivel nálunk nemcsak manuális, hanem automatizált tesztelés is folyik, az ehhez értő, gyakorlott és tapasztalt szoftver tesztelői pozíció nagyon keresett nálunk, és az egész országban egyaránt. Mivel nincs közvetlen képzés, az ilyen szakemberek általában az IT-s cégeknél szerzik meg a szakmai tapasztalatot a kollégák, ami miatt szinte csak egymástól tudunk „átcsábítani” ilyen irányú tapasztalattal bíró szakembereket.

A lendület összeilleszthető a tapasztalattal

- Az NNG-nél - hasonlóan más, számítástechnikai céghez - , fiatalok dolgoznak. Az átlagéletkor 34 év. Ez azt is jelenti, hogy minimum 3 generációnak, az X-nek, az Y-nak, és most már lassan a Z-nek is, együtt kell tudni működni. A HR mennyiben tudja segíteni ezt az együttműködést?

- Én azt tapasztaltam, hogy a vegyes életkorú csoportok a legsikeresebbek. Természetesen, máshogyan kommunikál, egyeztet, old meg helyzeteket egy tapasztaltabb kolléga, és máshogyan „működik” a fiatal, de mindkettőjükre szükség van. A pályakezdőknél még megvan az egyetemről hozott, akadémikus tudás, ami nekünk értéket jelent, és az a fajta lendület is, amit meg – én, személy szerint – csodálok. A gyakornokoknál lehet a leginkább megfigyelni azt a jelenséget, hogy a tehetségesebbeknek a munka egyben hobbijuk, és a hobbijuk a munkájuk. Mire végeznek a felsőoktatási intézményekben, számtalan versenyen vesznek részt, sokat helyezéssel, nyereményekkel zárnak. Ez már az induláshoz is biztos alapot ad a számukra.

HR-esként arra is felfigyeltem, hogy az Y és a hamarosan pályára lépő, Z-generáció tagjai – a korábbiakhoz képest - sajátságos ismertetőjegyekkel is rendelkeznek. Ők olyan munkaerőpiacon „találják magukat”, ami erőteljesen kereslet-orientált. Már a karrierjük viszonylag korai fázisában tudják és megtapasztalják, hogy mit is érnek.

Általában igaz, hogy a fejlesztőket, programozókat, tesztelőket kihívást és fejlődést jelentő feladatokkal, egy jó csapattal, illetve „cool” termékkel lehet bevonzani.

Összességében elmondható, hogy nagyon „munkás” feladat a recruitment az NNG-nél, de mivel cégünk - a munkakeresők szemében - attraktív munkaadó, így jó alapokról indulunk, és ez mindenképpen segít a jó szakemberek bevonzásában.

Startupból nagyvállalathoz?

- A most fiatal, végzős egyetemisták elsősorban startupokhoz szeretnének, - és a jobbak mennek is - dolgozni. De sokan rájönnek, hogy ott nagy a kockázat. Pár évig „pezsegnek”, utána elhal a kezdeményezés. Mivel előbb-utóbb anyagi biztonságot is szeretnének ezek a fiatalok, ezért a nagyvállalatok, a multik felé fordulnak. Ahol azonban - a munkahelyi szocializációjuk hoz képest – egészen másfajta szervezeti kultúrát, elvárásokat, teljesítményt kérnek tőlük számon. Ennek a folyamatnak volt-e hatása az NNG-re nézve?

- Az NNG nem egy hagyományos multi, hanem egy, a nemzetközi piacon működő nagyvállalat, amelynek a központja Budapesten van. Ez elég ritka ebben az iparágban. Nálunk nincsenek előítéletek a korábban a startupok-nál dolgozókkal szemben. Sőt szeretjük az általuk képviselt lendületet és szemléletmódot; büszkék vagyunk a sokszínűségre. Nekem az a tapasztalatom, hogy a startupokban a gyors eredményesség érdekében gyakran éjjel-nappal dolgoznak ezek a fiatalok és legtöbbjüknél jön is a siker, de egy-egy startup kezdeményezés kudarcba is fulladhat. Hozzánk aki jön, az elsősorban egy jó csapathoz csatlakozik, ahol jó a hangulat, ahol az általuk létrehozott termék hatással lehet az emberek mindennapjaira és ahová szeretnek bejárni a fiatalok és minden munkatársunk.

- Mennyire sikerül megtartani a felvett dolgozókat? Vannak olyan megállapítások a szakmában, miszerint korunk kiválasztását a megtartás jelenti. Mennyire ért egyet ezzel a kijelentéssel?

- A megtartás rendkívül fontossá vált. Éppen ezért nemcsak toborzunk, szűrünk, de a kiválasztott kolléga beillesztésével is sokat foglalkozunk. Annak a szakembernek, aki csoportvezetőként a közvetlen irányítója lesz a felvett kollégának mi is sokat segítünk abban, hogy ne csak szakmai vezetőként nézhessen rá a beosztottja, hanem a „people management” feladatokkal is jól boldoguljon. Mikor érkezik valaki, akkor egy szervezethez, egy márkához jön dolgozni, mikor pedig távozik, akkor a legtöbb esetben a főnökét hagyja ott. Nyilván, ha valaki menni akar, nem lehet erővel itt tartani, de sokat lehet azért is tenni, hogy mindenki „jó szájízzel” távozzon. A kiválasztásunkban az is fontos még, hogy mi lehetőséget adunk a „rehiring”-ra is. Ez ma már folyamatos, de nem automatikus toborzási módszerünk.

HR vezetőként a saját ügyvezetőjét keresni

- Új, angol ügyvezető érkezett március elsejével az NNG élére, akit egy nemzetközi kiválasztási folyamat során találtak meg erre a pozícióra. A kiválasztásban Önnek is aktív szerep jutott. Hogy jut valaki olyan belső megbízáshoz, miszerint segítsen kiválasztani a saját főnökét?

- Tulajdonosi elvárás volt az aktív részvételem, ami nagyon megtisztelő volt a számomra. A végső döntést ők hozták meg, de azzal az „executive searching” -gel foglalkozó céggel, amely a megbízást kapta, a cég oldaláról én működtem együtt. Nekem az volt a legfontosabb ebben a féléves projekt-időszakban, hogy a globális keresés során a legjobb jelöltek kerüljenek a tulajdonosok elé. Azt tekintettem legjobbnak, akiből - a technológiával foglalkozó kollégáim számára - megfelelő vezető válhat. Akit követni lehet. Az ő „szemüvegükön” keresztül vizsgáltam a szakmaiságot, az iparági felkészültséget, és olyan készségeket, amelyeket a sikeresség érdekében fontosnak tartunk.

Nem egy elérhetetlen, „távoli” ügyvezetőt kerestünk, hanem olyan személyiséget, aki nyitott, meghallgatja és megérti az embereket, együtt gondolkodik velük, és kommunikatív.

- Hogy fogadta az új ügyvezető azt, hogy Budapestre kell költöznie?

- Ez az első perctől kezdve elvárás volt. Szerencsére, Budapest egyre ismertebb célpontja a gyarapodó „expat”- kolóniának. Jól érzik itt magukat az idehelyezett külföldiek, úgyhogy kedvezően fogadta a mostani CEO-nk ezt az elvárást.

- HR igazgatóként speciális a helyzet, amikor a saját ügyvezetőjét választja ki az ember. Nem volt nehéz összehangolni a sokféle elvárást?

- A cég több tulajdonosának az elvárásait együttesen menedzselni nem volt egyszerű feladat, de nem volt lehetetlen. Talán ez okozta a legnagyobb kihívást a számomra. Ezen felül az egész hat hónapos időszak alatt, gyakorlatilag nem volt olyan nap, amikor ezzel a témával nem foglalkoztam. Rengeteg időt, és energiát követelt tőlem ez az izgalmas, abszolút jövőbe mutató feladat, amit ma már egyáltalán nem bánok.
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Kvóta vagy nem kvóta, ez itt a kérdés

Régóta lebegtettem már, hogy lesz egy ilyen cikkem, de mivel nem vagyok jómagam sem meggyőződve a kvóta 100%-os jóságáról, elég nehéz érvelnem... Teljes cikk

A járműiparban változatlanul nagy a munkaerő kereslet

A növekedési kilátások kockázatai között első helyen szerepeltette a képzett munkaerő hiányát a PWC Magyarországi Autóipari Beszállítói... Teljes cikk

Ezek az országok vonzzák leginkább a tehetséget

A nyugat-európai országok teljesítenek a leginkább jól a tehetségek vonzása, képzése, megtartása szempontjából. Az IMD World Talent Ranking 2018-as... Teljes cikk