"Éves beszámolók nélküli világról álmodom..."

- Emlékszik az első alkalomra, mikor valakinek a főnöke lett?

- A Digital Equipment sales-menedzsereként kerültem először ilyen pozícióba, amikor az értékesítési osztály vezetője lettem. A kinevezésemet nem mindenki fogadta kitörő örömmel. Egy férfi kollégám hangot is adott az ellenérzésének. Közölte: nem fog egy nőnek dolgozni. Szerencsére volt annyi lélekjelenlétem, hogy megkérdeztem tőle, ez esetben hol fog dolgozni? Ez volt az első alkalom, amikor megtapasztaltam, hogy a vezetői beosztáshoz a szakmai tudáson túl, bátorságra is szükségem lesz.

- Mi történt ez után?

- Nem lépett ki és később jó viszony alakult ki közöttünk. Azt hiszem, csak megpróbált rám ijeszteni. Valószínűleg sokkolta, hogy egy nő lesz a főnöke. Másként működtek a dolgok a 70-es években.

- Volt elképzelése arról, milyen főnök lesz Önből?

- Igen, volt egy kép a fejemben arról, hogy mit tennék, és mit nem, ha főnök lennék. De az elmélet mindig sokkal egyszerűbb a valóságnál. A vezetői beosztás számos nehézséggel és kemény munkával jár. Amikor az ember fiatal, úgy gondolja, hogy ez igen egyszerű: jó vagyok a szakmámban, jó leszek a vezetésben is. Pedig közel sem ilyen egyértelmű.

- Mi volt az a legfontosabb tapasztalat, ami segítette Önt a vezetői szerepkörben?

- Wisconsinban, egy farmon nőttem fel. Nyolc éves voltam, amikor elveszítettem az édesanyámat, így a nagymamám nevelt fel minket a fiútestvéremmel együtt. Nagyon jó humorérzéke volt. Egyszer, körülbelül 13 éves lehettem, kint játszottunk a kertben, amikor egy kígyót vettünk észre a sufni alatt. Többen voltunk gyerekek. Mind elkezdtünk futni és hívtuk a nagymamát, hogy jöjjön és segítsen. Kijött, lepiszkálta onnan, egy lapáttal ártalmatlanná tette, megcsóválta a fejét, nevetett és csak annyit mondott: te is megtehetted volna ugyanezt. Ezt a jelenetet sosem felejtettem el.

- És a beosztottak vezetésével kapcsolatban?

- Sok múlik a megfelelő csapaton. Fontosnak tartom, hogy olyan emberek legyenek körülöttem, akik a saját szakterületükön jobbak nálam. És fontos az is, hogy bevonjuk őket a döntésekbe. Gyorsan rájöttem, hogy a vezetés sikere milyen nagymértékben múlik azon, hogy valóban sikeres emberek vannak körülöttem.

- Mit tanult meg menet közben?

- Van egy rossz szokásom. Türelmetlen vagyok. Még be sem fejezte valaki a kérdést, én már kitaláltam a választ. És azt is, hogy mit fogok rá felelni. Meg kellett tanulnom levegőt venni. És időnként hallgatni. És még valamit. Hogy ne bonyolítsam túl a dolgokat. Mindig egyszerű és konkrét kérdéseket teszek fel a munkatársaimnak. Például hogyan csinálod? Mit kellene másként? Ez a - minden formaság, vagy udvariaskodás nélküli - egyenesség, eleinte nagyon meglepőnek tűnik. De így sokkal gyorsabban eljutunk a megoldáshoz.




- Hogyan szokott visszajelzéseket adni?

- Van egy módszer, amit gyakorta alkalmaznak a kölyökkutyák esetében. Ha véletlenül odapisilnek a szőnyegre, akkor és ott, azon nyomban kell rá reagálni. Nem elég hat hónappal később szóba hozni a problémát, mert addigra már teljesen értelmetlenné válik a dolog. Én is a gyors visszacsatolásban hiszek. Ha egyből van visszajelzés, annak fényében már tovább is léphetünk a következő dologra - a megfelelő irányban. Ha a saját utamat járhatnám, nem lennének éves beszámolók. Úgy vélem, e nélkül mindenki őszintébben beszélne - akár negatívak, akár pozitívak az észrevételei. Véleményem szerint az évente történő elszámoltatás (legyen szó pénzügyi adatokról, teljesítményről, vagy munkatapasztalatokról) mára eléggé elavult. Én sokkal inkább azt támogatom, hogy ha valakinek értelmes ötlete van, azt bármikor elmondhassa a vezetőjének és ne csak az év végi beszélgetések alkalmával. Csak az ötlet, és annak a jelentősége számít, az, hogy az év mely időszakában születik, az nem.

- Mennyiben változott a vezetési stílusa az évek múlásával?

- Nyugodtabb lettem. Ahogy egyre több tapasztalatot szereztem, egyre magabiztosabbá váltam és ez nyugodttá tett. Nem szeretném leírni, milyen vezető voltam '92-ben. De úgy gondolom, sokat fejlődtem azóta.

- Miért? Mit érzett?

- Nagyon nagy volt a felelősség. A vállalatnak, aminek a vezetésével megbíztak, részvényesei voltak, és nekem is voltak feletteseim. Hirtelen nagyot léptem felfelé. A Yahoo-nál van egy hierarchia: először valamely csoport, részleg menedzsere lehet valaki és csak azután, a következő lépésben válhat a menedzserek menedzserévé. És végül már csak egy lépés a csúcs, a vezérigazgatói pozíció. És akkor, ott már nincs kire panaszkodni.

Számomra az első nagy kihívás a menedzserré válás volt. A másik, hogy az egy részvénytársaság. Meg kellett értenem, hogy egy nagy figyelemmel kísért vállalat vezetője lettem, ahol részvényesek vannak, igazgatóság és persze ott van még a sajtó. És az a feladatom, hogy vezessem ezt a céget. Tudnom kellett a válaszokat. Nagy súly nyomta a vállamat. Akkor úgy éreztem, túlbecsülték a képességeimet. Hogyan tudom beosztani az időmet? És hogyan tudok tökéletesen megfelelni ennek a feladatnak? Eleinte nem volt könnyű eligazodni a feladatok és elvárások dzsungelében - rengeteg energiát kívánt. Több hibát is elkövettem. De ez természetes. Vannak hibák, amelyeket el kell követnünk, még ha nem is tudjuk, hová vezetnek.

- Milyen karrier tanácsot adna?

- Úgy vélem, ha valaki tudatosan szeretné felépíteni a karrierjét, akkor nem létrában, sokkal inkább piramisban kell gondolkodnia. Nélkülözhetetlen a széles körű tapasztalatszerzés. Arra lehet csak stabilan építkezni. Nem beszélve arról, ha valakinek van oldal irányú mozgási lehetősége, az sokkal nagyobb biztonságot is jelent a számára.

- Milyen szempontok alapján választja ki az alkalmazottait?

- Feltételezem, hogy akik hozzám jelentkeznek, azok ismerik a képességeiket és tisztán látják az értékeiket. De számomra az is fontos, hogy milyen személyiségek, miként oldják meg a problémákat, hogyan gondolkodnak, és miként cselekszenek. Olyan jellemeket keresek, akik nemcsak szakmailag, de emberi oldalról is jól illeszkednek a már működő szervezeti kultúrába. Szeretem például, ha a humor jelen van a menedzsmentben. Így nem veszek fel olyan menedzsert, aki magára veszi a tréfát, vagy megsértődik egy-egy apróságon.

- Ön szerint mit kellene az üzleti iskolákban másként tanítani?

- Úgy gondolom, több filozófiai tudást kellene adniuk ezeknek a képzéseknek. Jó lenne, ha a jövő vezetői mélyebben ismernék önmagukat, tisztában lennének belső motivációikkal és cselekedeteikkel. Számos képzésen vettem részt magam is, de túl rövidek voltak ahhoz, hogy ezekre a kérdésekre választ adjanak. Pedig fontos lenne tisztában lennünk ezekkel. Én például nagy szegénységben nőttem fel. Így állandóan attól féltem, hogy ismét szegény leszek. Persze, nagyon messze voltam ettől, mégis ez a félelem vezérelt. Az olyan kérdések, mint a mi fontos számomra? Mi hajt? Mitől tartok? Miért hozok meg bizonyos döntéseket? tudatában sokkal tisztábban láthatjuk önmagunkat és objektívebbek lehetünk döntéseinkben, választásainkban. Erre ma még nem tanítanak meg.

- Milyen tanáccsal szolgálna még?

- Nem szabad elfelejteni, hogy a rossz vezetőktől sokkal többet tanulhatunk, mint azoktól, akiket jónak tartunk. Ha jó menedzserünk van, és minden halad a maga útján, nem is foglalkozunk a vezetési kérdésekkel, hiszen mindezt természetesnek vesszük. Ugyanakkor, ha a menedzser okozta légkör frusztráló, gyakran belevisz minket egy mókuskerékbe, amitől nem látjuk tisztán, mi is történik valójában. Pedig érdemes lenne odafigyelni, mert sokat tanulhatunk ezekből a helyzetekből.

Forrás: New York Times