Gyors, rugalmas HR osztályokra van szükség a válságban

A szervezetek drasztikus változásai nem hagyják, nem hagyhatják, érintetlenül a humánerőforrás osztályokat sem. A költségmegtakarítások és a HR feladatok átrendeződése indokolja az emberi erőforrás osztály újragondolását. A költségcsökkentés a HR osztályon jelentheti azt is, hogy az ott dolgozók is gyorsan a leépítettek listájára kerülhetnek - épp úgy mint bárki más. Különösen, ha a vállalat dolgozói létszáma - és ezzel együtt a HR felé támasztott adminisztrációs igény is - rendkívüli mértékben csökken. Másfelől a munkaköri feladatokban átrendeződhet a hangsúly, például a képzés-fejlesztés átmenetileg háttérbe szorulhat, míg mondjuk az atipikus foglakoztatásra váltás miatt nagyobb adminisztráció jelentkezhet.

Mindenesetre a jelenlegi gazdasági nehézségek akár a nagyvállalati HR átalakítását is eredményezhetik. A jelenlegi helyzetben a szervezetek egy olcsó, gyorsan és rendkívül rugalmasan reagáló HR-nek látják leginkább hasznát. A nagy, hierarchizált HR osztályok nehézkesek és működtetésük is rendkívül költséges. A kis HR supportok hatékonysága viszont most nagy kincs lehet a cégek számára, meglehet, életben maradásuk múlik ezen.

Új szelek?

Szakemberek arra figyelmeztetnek, hogy nehéz időszaknak néz elébe a személyügyi szakma. A hatékonyság válik kulcskérdéssé, ez pedig sok esetben a létszám csökkentésével jár együtt. Tovább gondolva ez a shared service felé való mozdulást is jelentheti, aminek alkalmazásától - különösen a személyzeti ügyekre vonatkozóan - a magyar cégek ódzkodnak. Barbár dolognak tűnhet a személyzettel kapcsolatos tevékenységek megosztása, de a szükség rendet bont. És az egyelőre átmenetinek induló megoldás, alapjaiban változatathatja meg a HR-ről való gondolkodást.

Az eddig erősen hierarchizált cégek is kénytelenek lesznek belátni, hogy a lapos szervezeti felépítés rendkívül sok vonzó tulajdonságot rejt magában, vagy hogy a HR support igen is megosztható, akár belső vállalati szolgáltató központok létrehozásával, akár kiszervezéssel. Ami azt is jelenti, hogy a humán szakemberek karrier lehetőségei lekorlátozódnak, legalábbis nem a hierarchiában való előrelépést jelentik majd. Meg kell említeni azonban, hogy a shared service centerek nem minden esetben jelentenek költségmegtakarítást.

A PricewaterhouseCooper (PricewaterhouseCoopers, Key trends in human capital: a global perspective, London, 2006) nemrégiben készített tanulmánya arra figyelmeztet, hogy ha a kiszervezés, a shared service centerekbe szervezés - vagy akár az e-HR - nem megfelelően vannak kivitelezve, akkor nincs különösebb hatásuk a költségek alakulására. Mivel azonban a költségek megoszlása, besorolasa látványosan változott, nem mindig szembeötlő, hogy valójában nem történt költségmegtakarítás. Sőt a legtöbb esetben - a feladatok jelentős részének kiszervezése ellenére - a HR feladatokat ellátó személyzeti létszám sem csökkent.

Shared service vagy belső HR support?

Jogos a kérdés, hogy akkor most shared service vagy kis belső HR support? Ez leginkább a vállalat nagyságán és tevékenységén múlik. Nyilván nem ugyanaz a megoldás a Magyar Postánál és egy 30 főt foglalkoztató családi vállalkozásnál. A CIPD Intézet a HR funkció változását tanulmányozva (The changing HR function: the key question) nem meglepő módon arra mutat rá, hogy veszélyt jelenthet a HR megoldások divatszerű átvétele. Annak sugallása, hogy létezik a "best practice", amelynek alkalmazása mindenhol sikerrel jár, a valóságban nem állja meg a helyét.

Emiatt a benchmark például - sok hasznos hozadéka mellett - óvatosan és fenntartásokkal kezelendő, mert leginkább magában hordozza a trendek vak alkalmazásának veszélyét. Nem árt minden esetben feltenni a kérdést, mit akarunk elérni az adott HR eszköz vagy struktúra kialakításával és valóban azt érjük-e el bevezetése révén?

A kulcs csak a "fenntartott keresés" lehet, annak a megoldásnak a keresése, amely leginkább illik a cég stratégiájához, szervezeti felépítéséhez, tevékenységéhez és a mindenkori körülményekhez.

Merni, mérni és demonstrálni

Mindez arra mutat rá, hogy egyre nagyobb szerepet kap a HR-controlling tevékenység, hiszen a hatékonyság csak így mérhető. És kétségtelen tendencia az is, hogy a HR egyre inkább kell, hogy mérje és demonstrálja az átlakítások - vagy épp a nem-változtatások - eredményeit. Ezzel válaszoljon a vállalat vezetés azon igényére, hogy a HR erősen és költségszempontúan támogassa a vállalati stratégiát.

Ehhez persze kell a nem annyira humán - sokkal inkább üzleti beállítottságú HR szakember, aki megfelelő rugalmassággal tekint munkájára és saját szerepére is. Mindegy hogy generalista vagy specialista, legyen képben a gazdasági élet mozgatórugóival, eseményeivel. És nem utolsósorban legyen képes állandóan keresni - nem a legújabb vagy legdivatosabb -, hanem az adott helyzethez legmegfelelőbb HR megoldást.