Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?

Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?

A példákból látható, hogy meglehetősen nehéz olyan rendszert létrehozni, amely nem várt mellékhatások nélkül inspirálja, vezérli, motiválja az embereket. Nincs ugyan általánosan használható útmutató, de van néhány ötlet, amit fontolóra vehetünk, ha az ösztönzési rendszer felülvizsgálatára kerül sor.

Csak harmadiknak válasszunk külső motivációs elemeket

Az ösztönző rendszerek elégtelenségének legfőbb oka az, hogy rengetegen úgy próbálják meg az eredmények elérésére sarkallni a beosztottaikat, hogy a jutalmazást első helyre teszik az ösztönzési rendszer megtervezésekor. Ha ösztönözni szeretné a munkatársait, először a belső elégedettségükről kell gondoskodni. Másodsorban szociális támogatást kell adni a számukra. Egy kiegyensúlyozott ösztönzési rendszerben a külső ösztönzők csak a 3. helyen jutnak szóhoz. A jól működő, valódi üzleti eredményeket hozó rendszerek megalkotói először az első két tényezőt biztosítják, mielőtt a pénzügyi ösztönzőkhöz nyúlnak. Ha nem ezt a logikát követjük, valószínűleg csalódni fogunk.

Nem a pénz a megoldás az összes problémára

A legnagyobb probléma a pénzügyi ösztönzőkkel az, hogy borzasztóan erőltetik a használatukat emberek motiválásakor, univerzális hatásokat tulajdonítva nekik. A pénz helyett érdemes lehet inkább arról beszélgetni az emberekkel, hogy mi a cég küldetése, stratégiája, milyen értékek mentén építkezik, melyek a prioritások. Milyen eredeti ötlet, igaz? Pedig a világ egyik legsikeresebb alkalmazás-fejlesztő cégénél (SAS Institute) ezt pontosan így csinálják. Természetesen náluk is vannak értékesítési célkitűzések, de ezeket többnyire az üzlet nyomon követésére használják. El kell érni a célszámokat, de az is sokat nyom a latban, hogy milyen módon teszik ezt. "Nem vagyunk elég intelligensek ahhoz, hogy az embereinket formulák alapján ösztönözzük, ráadásul mindig találnak lyukakat a rendszerben" - mondják.

Más cégek a közösségépítés erejét használják a motiváció elsődleges eszközeként. Olyan csapat célokat fogalmaznak meg, amiket az emberek csak egymást segítve tudnak elérni. Ezek a vállalatok az egymásra utaltság építő erejét használják ki. A csapatban értékesítés egyik kiváló példája Amerika egyik legsikeresebb ruházati cége, a Men's Warehouse. Ha belép egy család az üzletbe, egy tanácsadó (még csak nem is eladónak hívják) a szülőkkel kezd el foglalkozni, míg egy másik a gyerekeket az üzlet hátsó részében üdítővel és rágcsálni valóval kínálja. Még néhány játékot is tartanak az üzletben ilyen esetekre. A gyerekek rendszerint nagyon jól érzik magukat, így a szülők maradnak még egy picit az üzletben, és többet vásárolnak, mint amiért eredetileg jöttek. A cég így növelte meg az ügyfelek üzletben tartózkodási idejét és ezáltal az értékesítés volumenét. Az eladók nem egyenként kapnak jutalmat, hanem a csapat összteljesítményét jutalmazzák.

Ne csak az eredményre figyeljünk

Ma már sokan vallják, hogy összetett feladatokat úgy a legjobb megoldani, ha fel tudjuk szeletelni kisebb elérhető célokra. Matematikai függvénnyel szimbolizálva ez így nézne ki:

Y = x1 + x2 + x3

Az eredmény érdekében melyikre kell koncentrálni, a kimenetre (Y) vagy a bemenetre (x)? Tízből nyolc esetben a kimenetet választják, mert ott látható az eredmény. Sajnos azonban a válasz rossz! Mi van a kimeneten? Ha az eredményre (kimenetre) koncentrálunk, akkor megfigyelhetjük a hatást (okozatot), látjuk a tünetet. Ennyi és kész. Ugyanakkor a bemeneten van az ok, a tünet helyett a problémát látjuk és a megfigyelés helyett be is tudunk avatkozni. Ha tehát az ösztönzési rendszerünk az eredményre koncentrál, sajnos becsaphatjuk magunkat, csak azt vesszük észre, hogy nem működik. Építsünk be a rendszerbe a teljesítménykritériumok mellé olyan elemeket, melyek a viselkedésben, magatartásban elért előrelépéseket is jutalmazzák. Ne várjunk, míg a beosztottaink elérik a célkitűzést, a kisebb előrelépéseket is ismerjük el. Sajnos ebben a legtöbbünk igen rosszul teljesít; különösen a munkahelyen. Évről-évre akárhány kutatást is végeznek, mindegyiknek az az eredménye, hogy a munkavállalók több dicséretre, elismerésre vágynak. Nem csak akkor, amikor valami nagyot alkotnak, hanem kisebb "győzelmek" esetén is.

Emlékezzünk arra a pillanatra, amikor gyermekünk kimondta az első szót. Felhívtunk minden rokont, közeli ismerőst, hogy elúj- ságoljuk a nagy hírt. Ha lecsupaszítjuk, a végcél nem az első szó, hanem az, hogy megtanuljon beszélni, mégis ünnepeltünk. Vajon miért felejtjük ezt el, amikor reggel munkába indulunk? Talán azért, mert ha a kisebb előrelépéseket is értékeljük, akkor úgy tűnhet, hogy a középszerű teljesítményt értékeljük. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy egy átlagon aluli teljesítményt nyújtó kolléga minden egyes, kisebb eredményéért ujjongani kell. Ha a beosztott teljesítménye elfogadhatatlan és nem tudjuk megvárni, amíg eléri a kívánt szintet, elsősorban keressünk neki olyan feladatot vagy munkakört, amiben többet használhatja az erősségeit. Ha ez sem segít, váljunk meg tőle.

Nagyon fontos, hogy a helyes viselkedést jutalmazzuk és bölcsen válasszuk meg a célkitűzéseket. Például egy autóelektronikai eszközöket gyártó cégnél a vezetők arra panaszkodtak, hogy bármi jó történjen is a munkahelyen, csak a rossz dolgok maradnak meg. A vállalat vezetője ezért azt kérte a menedzserektől, hogy igyekezzenek minden említésre méltó eredményt megünnepelni. Az első héten nem történt semmi. Az egyik összeszerelő egység minden eddiginél több gyárt
mányt készített. A cég vezetője azonnal "nagy dobra verte" az esetet és ünnepelni kezdték a gyártósort. Ezalatt a menedzserek egy másik jelenségre lettek figyelmesek: a teljesítmény javulásával a délutáni műszak minőségi mutatói jelentősen visszaestek. Annyira a kihozatalra figyeltek, hogy nem gondoskodtak a raktár visszatöltéséről, és ez a reggeli műszaknak jelentős többletmunkát okozott.

A vezetők természetesen nagyon el voltak keseredve, hogy egy jóindulatú kezdeményezés végül a morál romlásához vezetett. Sajnos ők is csak a végeredményt jutalmazták, míg elfeledkeztek azokról a helyes viselkedésekről, melyek az eredményt vezérelték.

A helyes magatartást jutalmazzuk

Érdemes figyelembe venni azt is, hogy a viselkedés az egyetlen dolog, amit ez emberek a saját ellenőrzésük alatt tartanak. Az eredmények ugyanis gyakran függnek külső tényezőktől. (pl. piac, politika, időjárás, stb.) Japánban például az ösztönzési rendszerekben erősen hangsúlyos a viselkedés a végeredménnyel szemben.

A Matsushita, a világ egyik legnagyobb elektronikai gyártó vállalata, például egy érdekes történettel szolgált ezen a téren. A gyártósorok mellett elhelyeztek kisebb asztalokat, melyeken teát szolgáltak fel a dolgozóknak. A kiszolgáló személyzet egy csoportja, akiknek az volt a feladatuk, hogy a teát kihelyezzék az asztalokra, arra lett figyelmes, hogy a munkások előre kiszámítható helyen gyűltek össze a szünetekben és előre kiszámítható mennyiségű teát fogyasztottak. Ahelyett, hogy egy teli kanna teát tettek volna az asztalokra, kiszámították az optimális mennyiséget asztalonként és csak annyi teát töltöttek a kannákba. A tea filterek felhasználása a felére csökkent. Mennyit spórolt ezzel a cég? A könyvelésben nem is lehetett észrevenni. Ennek ellenére ez a kezdeményezés kapta az elnöki aranyérmet, ugyanis ez a szemlélet, magatartás volt a leghűbb bizonyítéka a gyártó cégeknél alkalmazott úgynevezett Kaizen elvnek. A cég vezetői a folyamatot jutalmazták ez esetben; tudták, hogy azok a lépések a fontosak, melyeket az emberek követnek, az eredmények pedig jönnek a maguk útján.

A kevesebb sokszor több

Többek gondolatait elhomályosítja az a féligazság, hogy a jutalomnak valami nagynak, jelentősnek kell lennie. Talán még sincs így, lehetne másképp is csinálni. Először is gondoskodj arról, hogy a jutalom örömteli legyen az egyén számára és a helyes viselkedésért, cselekedetért jár. Ha jól csinálod a kevesebb többet ér. Ne becsüljük le a "kis" elismerések erejét. Ha helyes viselkedést tapasztalunk, azonnal adjunk dicséretet vagy jutalmat (ilyenek pl.: törzs utas programok, vagy a pontgyűjtő kártyák). A kisebb eredmények elérésének vagy a fejlődés azonnali elismerésének kulcsfontosságú szerepe van a motivációs rendszerben. Gondoljuk csak végig, hogy éppen felújítjuk a házat és a párunk örömet akar szerezni nekünk és kifesti a dolgozószobánkat. Vélhetően nem úgy gondolkodunk, hogy majd az év végén megdicsérjük, mert akkor van itt az ideje. Amikor meglátjuk a dolgozót, azonnal megköszönjük neki, hogy kifestette. Így működik ez a munkahelyen is.

Egyszóval kisebb ösztönzők, melyek a helyes magatartást jutalmazzák lenyűgöző eredményeket hozhatnak, akár a legbonyolultabb szituációkban is.

A külső ösztönző elemeknek nem szükségszerűen kell monumentálisnak lenniük, ha megfelelően előkészítettük őket egyéb motivációs forrásokból. Félreértés ne essék, nem azt állítom, hogy a vezetőknek arra kell kérniük az embereket, hogy kompenzáció nélkül járjanak dolgozni vagy, hogy a gyerekeknek soha ne adjunk pénzt, ha segítenek a házimunkában.

Amikor úgy döntünk, hogy megjutalmazunk valakit gyakran a szándék többet számít, mint maga a jutalom. Ez azért van, mert a szándéknak gyakran szimbolikus jelentése van, szociális kapcsolatot létesít, mely sokkal nagyobb súlyú, mint az ösztönző eszköz. Engedjük, hogy a szándék elvégezze a motiváció jelentős részét!

Ha azonban a személyes és a szociális motivációs feladatunkat nem végeztük el, nagy valószínűséggel a jutalom gúny és cinizmus tárgya lesz. Fogalmazzuk meg, hogy mi a helyes magatartás és azt is jutalmazzuk.

Keressünk megkülönböztető erejű ösztönzőket

Sok vezető annyira nincs tisztában azzal, hogy a kiosztott jutalmak milyen üzenetet közvetítenek az embereknek, hogy épp a helytelen magatartást jutalmazzák. Gondoljunk csak az edzőkre, akik a csapatmunka fontosságáról beszélnek, és közben az egyéni teljesítményt ünneplik. A gyerekek gyorsan megtanulják, az számít, hogy hány gólt lőnek és nem az, hogy hány gólpasszt adnak. Így válnak aztán önző primadonnákká. Ha azt tapasztaljuk, hogy a beosztottaink nem azt csinálják, amit elvárunk tőlük, nézzük meg újra az ösztönzési rendszert. Ki tudja, talán az okozza a problémát.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
2. oldal - Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
3. oldal - Büntetni is kell