Büntetni is kell

A büntetés is üzenetet küld - és a hiánya is

Néha nem vagyunk abban a luxus-helyzetben, hogy a pozitív tel- jesítményt jutalmazzuk, mert a beosztottunk valójában soha nem azt csinálja, ami helyes, rendszerint a rossz megoldásokat választja. Ilyenkor nem marad sok választási lehetőség, minthogy megbüntessük. Szerencsére, mivel a büntetés teljesen hasonló, mint a pozitív megerősítés, csak ellenkező előjelű, hasonló hatásmechanizmusa is.

Talán még sincs ez így. Számtalan tanulmány és kutatás mutat rá, hogy bár a büntetés csökkenti a helytelen viselkedés valószínűségét, sajnos azonban csak átmeneti jelleggel. Ráadásul cserébe van még egy csomó nem kívánt mellékhatása is. Amikor a teljesítményt jutalmazzuk, tudjuk, hogy az ösztönzés a kívánt irányba tereli a beosztottat, azonban büntetés esetén nem tudjuk, hogy végül mit kapunk. Könnyen lehet, hogy a beosztott nem fogadja el, szándékosan szabotálja majd a munkát, esetleg megpróbálja aláásni a tekintélyünket; egyszóval a kapcsolat megromolhat. Ezek persze a látványosabb reakciók, de az is elég demoralizáló lehet, ha a beosztott nem mer kezdeményezni. Mi elégedetlenek leszünk, ő pedig nem lát semmi kihívást a munkájában.

Adjunk le figyelmeztető lövést, mielőtt büntetünk

A büntető eszközök használatának egyik módja az lehet, ha előre figyelmeztetjük a beosztottunkat, hogy milyen negatív kon-zekvenciái lesznek annak, ha így folytatja. Ekkor még ne büntessünk, csak figyelmeztessünk. Ha változtat, akkor a kellemetlen következmények viselése nélkül sikerült elérni a teljesítmény javulását. Tipikusan ezt a taktikát használja a rendőrség. Határozottan kommunikálják a konzekvenciákat, ha megszegsz valamilyen szabályt vagy törvényt. Az igazi hatékonyság érdekében fontos lenne, hogy a hatóság soha ne blöfföljön. Vannak országok, ahol ez így van és a polgárok be is tartják pl. a sebesség korlátozásokat.

Ha minden más kudarcot vallott, büntessünk

Természetesen vannak helyzetek, amikor nincs más hátra, büntetni kell, mert a figyelmeztetés nem volt elegendő. Ki- próbáltunk már többféle ösztönzési lehetőséget, nyomást gya- koroltunk, másokat is próbáltunk bevonni segítségképp, de egyik sem használt. Itt az ideje, hogy életbe léptessük a büntetést. Egy orosz olajipari vállalatnál a kommunizmus bukása után azt tapasztalták, hogy az emberek ittasan és drogos befolyásoltság alatt érkeztek munkába, így rendkívül nagy volt a munkahelyi balesetek száma. A vezetők figyelmeztették a munkavállalókat, hogy véletlenszerű alkohol- és drogteszteket fognak végezni és akit tetten érnek, azonnal kirúgják. Így is tettek. Ennek (és a párhuzamosan folyó biztonságtechnikai tréningek) hatására drasztikusan csökkent a munkahelyi balesetek száma.

Mit tegyünk, ha hiányzik a felelősségtudat a cégnél?

Sokszor hallani, hogy az emberek arra panaszkodnak, senki nem végzi felelősségteljesen a munkáját. Az első kérdések egyike, amiket ilyen esetekben felteszek, hogy mi az, ami miatt kirúgnak valakit a cégtől? Az esetek nagy részében a válaszoknak semmi köze nincs a gyenge teljesítményhez. A leggyakrabban azt a választ kapom, hogy biztos repülsz, ha kínos helyzetbe hozod a főnököd vagy ha kitolsz egy kiválóan teljesítő munkatársaddal. Más szóval, akkor rúgnak fenékbe, ha valamilyen belső taktikai vagy politikai baklövést követsz el. Ha ilyeneket hallunk, fogadhatunk arra, hogy a büntetéseket nem jól használják és ez visszatetszést vált ki az egész szervezetben. Nem azt akarom mondani, hogy az embereket nem kell szorító körülmények közé tenni, hogy jobban teljesítsenek. Épp ellenkezőleg. A lényeg az, hogy ha nem megyünk fel a birkózószőnyegre, amikor valaki megszeg egy alapértéket (pl., hogy minden tőle telhetőt elkövet), akkor ez az alapérték elveszti a súlyát ott és azonnal. Másrészről a saját értékrendünkről küldünk üzenetet akkor, amikor valamit jutalmazunk, tolerálunk vagy büntetünk.

Építsünk szociális közösséget

Létezik néhány olyan általános folyamat, melyek alapvetőek a munkakörök és a közösség építése szempontjából: toborzás, kiválasztás és szocializáció. A cégek tipikusan ezeket a folyamatokat használják az egyén-munka és az egyén-szervezet egyezőség keresésekor. Vannak olyan folyamatok is, melyek más szituációkban nyújthatnak segítséget.

Azok a cégek, akik elsősorban a közösségépítése fektetik a hangsúlyt alapvetően kétféle taktikát használnak:

1. célkitűzések, értékek meghatározása, hitvallások megfogalmazása

2. a munkavállalók közötti viszony természetének formálása, megváltoztatása

A gyakorlatban ez a két taktika nem különül el teljesen, az egyik hatással van a másikra. Harmadik lehetőségként a közösség építését családias hangulatú légkör kialakításával segítik vagy célokon és értékeken alapuló, a puszta profiton és hatékonyságon túlmutató küldetés megfogalmazásával. A családias légkör kialakítására két lehetőség is kínálkozik: a munkát családias dinamikával szervezik (kisebb csoportok, közös programok a munkán kívül is, kisebb társalgók, közösségi helyek, humor, önfeláldozás, névnap, stb.) vagy a mun- kavállalók családi életének támogatása. (pl.: céges óvoda, rugalmas munkaidő, családi nap, virág családi eseményekre, családtagok alkalmazása, otthoni munkavégzés, stb.) Az ilyen cégek felismerik, hogy az embernek nincs külön munkahelyi és magánélete. A kettő egy és ugyanaz. Éppen ezért törekszenek arra, hogy elmossák a határokat közöttük és támogassák a munkavállalók magánéletét. A Walt Disney Company kiváló példa arra, hogy hogyan lehet erős kultúrát építeni jól kidolgozott kiválasztási és szocializációs technikákkal(www.disney.go.com/corporate).

A közösség építésén túlmenően egyes cégek a munkakörök kialakítására, átalakítására is nagy hangsúlyt fektetnek. A munkakörök újratervezésével lehetőséget biztosítanak a munkavállalóknak arra, hogy minden nap azt csinálhassák, amihez a legjobban értenek, minden nap használhassák adottságaikat. A munkavállalóikat bevonják fontos döntésekbe, ezáltal segítik elő például az információ-megosztását vagy a tudás fejlesztését, lehetőséget biztosítva az egyéneknek arra, hogy kifejezésre juttassák legjobb énjüket, megmutassák miben tehetségesek igazán. Ezek az erőfeszítések akkor igazán hatékonyak, ha a munkakörökhöz a teljesítménykritériumokon kívül meghatározzák az elvárt viselkedési normákat is. A legnagyobb befolyással a munka értelmére a kihívások vannak. Ha egy feladat kihívást jelent az egyén számára, azaz szociálisan értékes, annak ellenére is szívesen végezheti, hogy nem szükségszerűen élvezi. A kihívások magukban hordozzák annak az ígértét, hogy olyan emberek lehetünk, amilyenek szereznénk lenni. A kihívásokat meg lehet erősíteni azzal, ha a feladat jelentőségét külön is kiemelik. Ilyen esetekben nem elsősorban a feladat elvégzése a motiváló, hanem a feladat vélt vagy valós célja. Az emberek ilyenkor gyakran érzik, hogy a munkájuk jobbá teszi a világot. Kisebb feladatok bírhatnak óriási jelentőséggel az egyén számára, ha valami nagyobb célnak a szolgálatában állnak. Nagy kihívást jelenthet, ha emberekkel kell együtt dolgoznia, csapatot alakítania, ahol a tudását, tapasztalatát és képességeit szélesebb skálán, más környezetben kell használnia.

Van néhány elem, ami a felsőbbrendűség érzésének kialakítása szempontjából kritikus:

Egyéni gondolkodásmód támogatása. Az egyén a saját mentális szűrőjével szabadon kapcsolhatja össze, hogy ki ő (identitás), hova tartozik (közösség), mi az ami számít (értékek), mit kellene tenni (cél), hogyan és miért kapcsolódnak össze dolgok (ideológia).

Pszichológiai biztonság megteremtése. A kihívás következtében, esetleg új munkakör vagy feladat elvállalásakor a munkavállaló a magabiztos énjét feladja egy újért, egy bizonytalanért. Éppen ezért sok bátorításra van szüksége és hitre, hogy az út végén jutalom várja. A pszichológiai biztonság pozitív érzelmeket eredményezhet, és az öröm serkenti a játékot, feszegeti a határokat és kreativitást eredményez.

Hiteles magatartás. Ahhoz, hogy a felsőbbrendűség érzése hihető legyen és a rendszer hatékonyan működjön a munkavállalóknak bízniuk kell abban, hogy ők maguk is fejlődnek. Akkor lesz egy vezető hiteles, ha a szavai és a tettei egybecsengnek. Ezzel példát mutatunk a beosztottaknak (hasonlóan a szülő-gyermek szerepekhez). A nagy szavakat, mint pl. igazság vagy realitás elég nehéz magatartássá alakítani, pedig szükség van rá, ha többet szeretnénk elérni, mint puszta szavak egy céges plakáton. A hiteles vezetők cselekedeteikkel a szavakat valósággá változtatják, megelevenítik a plakátot. Az emberek szívesebben azonosulnak egy feddhetetlen vezetővel és így formálják saját énjüket. Másik nagy előny, hogy az autentikus viselkedés a rendszer iránt és az egyének között is bizalmat kelt.

A legjobb eredményt akkor érheted el, ha a munka kihívást jelent, az értékek és a gyakorlatok tiszták, ha az egyén hozzájárulása a közösséghez egyértelmű és a munka az ember egyéniségének megfelelő. Az javaslom, segítsd elő, hogy a munkavállalók értelmesnek találják a feladatukat és építsenek alkotó közösséget.

Legyünk óvatosak, mert néha azt kapjuk, amiért fizetünk

Sok olyan céggel találkoztam, amelyek hallottak valahol valami
"jó" technikát és azonnal be is vezették, de szem elől tévesztették azt, hogy az ösztönző rendszerek alapvető célja az, hogy gazdagítsa a munkavállalók életét. Az ilyen cégek leginkább egy elemet szerettek volna kipipálni egy listán, amit a cég tulajdonosainak lejelenthetnek. Nem meglepő, hogy a motivációs rendszer végül kudarcot vallott. Nincs egyértelmű bizonyíték arra, hogy az értelmes munka minden esetben jó dolog. Különböző területek eltérő ösztönzése okozhat feszültségeket a szervezeten belül. Pl. a szakmai munka fontosságának hangsúlyozása esetleg elszigetelheti az értékesítőket a szervezetben.

Az sem egyértelmű, hogy a felsőbbrendűség segítése a legjobb. Ráadásul az egyén ítéli meg a felsőbbrendűséget: amit mi annak gondolunk, lehet, hogy az ő szemében egyáltalán nem az. Másik probléma, ha pl. egy munkavállaló a munkahelyen kívül keresi a felsőbbrendűségi érzést, annak a munkahelyi ösztönzés teljesen értéktelen lehet. Végezetül, sok vezető használja ezen motivációs technikák kombinációját. A rengeteg kudarc azonban legyen intő jel a számunkra, hogy ezeknek a célja nem a manipuláció, hanem a motiváció!

Az ösztönzés és a jutalmazás trükkös dolgok. Ráadásul látható, hogy nincs általános tanács. Vannak példák, amiket érdemes megfontolni, de nem javaslom, hogy bármelyiket azonnal bevezessük, hiszen azok egy másik cégnél, egy másik iparágban, más gazdasági körülmények között, másik környezetben, más kultúrkörben, más mentalitású vezetőkkel működtek. Van azonban néhány fontos alapelv, ami segítséget nyújthat.

Először is használjunk személyes vagy szociális motivációs eszközöket. Ne csak a kiváló eredményt díjazzuk, hanem adjunk kisebb jutalmakat a hozzá vezető úton is. Gondoskodjunk arról, hogy ezek a helyes magatartáshoz kapcsolódjanak, olyan tevékenységekhez, melyekből többet szeretnénk látni. Ha megfelelően előkészítettük a szociális környezetet, ne féljünk kisebb jutalmakat adni, emlékezzünk arra, hogy sokszor a kevesebb több. Végezetül, ha büntetni kell, először direkt módon figyelmeztessük az egyént mi fog történni, mielőtt elhajítjuk a kalapácsot.

Ha az embereknek fizetünk azért, hogy valamit megcsináljanak, fel kell térképezni annak a konzekvenciáit, ha komolyan veszik az ösztönzést és a teljesítményüket maximalizálják, hogy a kitűzött célt (és csak azt) elérjék. Gondoljuk végig, mi sülhet el balul, mik a rendszer gyenge pontjai. Ezután már tudjuk elemezni a kockázatokat és értékelhetjük a megtérülést. Ha szükséges áttervezhetjük a rendszert, hogy csökkentsük a negatív hatásokat és jobb esélyünk legyen a haszon kiaknázására. Lehetetlen, egy ösztönzési rendszer összes negatív kihatását összegyűjteni és elemezni, ezért érdemes folyamatos feladatként kezelni nem pedig úgy, hogy bevezettük, lezártuk, feladat kipipálva. Kezeljük úgy a rendszert, mint egy prototípust, amin sok mindent megtanulunk és a tapasztalatok alapján szisztematikusan tökéletesítjük.

Dr. Dobay Róbert
Menedzsmentor











Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
2. oldal - Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
3. oldal - Büntetni is kell