Hogyan lehet közös vállalati kultúrája egy 13 országban működő cégnek?

Ha a folyosón járva-kelve megkérdezzük az itt dolgozókat, hogy mik a vállalat kultúrájának alapjai, mi adja a cég globális értékrendjét, akkor mindenki rávágná, hogy a Telenor Way – kezdte a beszélgetést Kutas István, vállalat kommunikációs igazgatója, aki úgy látja ennek iránymutatása alapján tud azonos színvonalon, értékek mentén működni szerte a világon az összes Telenor vállalat. A cég szerint elengedhetetlen, hogy ezek az értékek, eljárások egyértelműek és kötelező érvényűek legyenek minden munkavállaló számára, hiszen ez definiálja a vezetői attitűdöt, a megkívánt vállalati kultúrát.

Ha erős a belső kultúra, nagyobb az elkötelezettség

Kjell-Morten Johnsen elmondta, hogy 10 évvel ezelőtt tették le a közös értékrend alapjait. „Jelenleg 13 országban működünk, mindegyik más kultúra, más emberek, de nekünk mint cégnek meg kellett találnunk a központi közös elemeket: így születtek meg azok az értékek, melyek immár 10 éve változatlanok. A kollégák már jól ismerik ezeket: fontos része az etikai kódex, az hogy hogyan bánunk az emberekkel.” Kjell-Morten Johnsen számtalan helyen dolgozott szerte a világban, többek között Oroszországban, Norvégiában, Franciaországban, Szerbiában – így jól látja, hogy bár nyilvánvalóan mindenkinek más a kulturális háttere, ennek ellenére megoldható, hogy ugyanazt képviselje mindenki mindenhol. „Ha van egy egységes keretrendszerünk, akkor ez tud működni. A Telenor Way már régóta létezik, de ezzel a körúttal új életet akartunk bele lehelni – eddig Bulgáriában, Szerbiában, Portugáliában, Svédországban, Dániában jártunk, de készülünk Ázsiába is. Az elkötelezettség azzal építhető, ha erős a belső kultúra.”

Amiben a magyarok jók

„Emberközpontú cég vagyunk, sokat fektetünk az emberekbe, lehetőséget adunk, hogy különböző országokban dolgozzanak, különleges feladatokat adunk nekik, csökkentjük a távolságot a vezetők és a munkatársak között. Célunk, hogy megosszák egymással a tudásukat, legyenek saját ötleteik.” – mondta Jon Erik Haug. „Azáltal, hogy a 13 országban azonossá tettük a vállalati kultúrát, sokkal könnyebb lett a munkatársakat cirkuláltatni az egyes országok között. Hiszen alapjaiban mindenhol ugyanazzal találkoznak. Így lehet egymástól megoldásokat tanulni,
világosan látjuk hogy minden ország másban jó.” – mondta Jon Erik Haug.

A két vezető szerint a magyarok, a szerbek és a montenegróiak is nagyon fegyelmezettek munkaszervezésben. A magyarok kíváncsibbak, mint a többiek, Magyarország folyton új területeket keres: ilyen volt a lakossági értékesítés átalakítása, mely nagyon innovatívan zajlott, ennek köszönhető, hogy nagyon szépek lettek az itteni üzletek. A két szakember azt is kiemelte, hogy az itteni HR nagyon erős, nagyon jó HR-szakemberek dolgoznak Magyarországon. Ezt onnan is tudják, hogy korábban már az ő kezük alatt is dolgozott magyar HR-es.

Kjell-Morten JohnsenA diverzitás nagyon fontos feladat: lényeges, hogy minden leányvállalatnál sok expat dolgozzon, minden országból mehessenek más országokba szakemberek. „Csak Norvégiában 200 expat dolgozik a cégnél. Az európai régió vezetőségében is nagy a keveredés és ez nagyon jó és fontos, azt gondolom erősebb a cég, ha többféle háttérből jönnek az emberek.” – mondta Kjell-Morten Johnsen.

Az etikai kódex kapcsán felmerült a vállalat korrupció ellen felvállalt küzdelme is. A korrupció témájában mostanában sokszor szó esik szerte a világon Magyarországról - kíváncsiak voltunk arra, hogy ők éreznek-e ebből bármit. Azonban a két norvég vállalatvezető szerint nem kirívóan nehéz a helyzet ebből a szempontból sem. „Mindig vannak helyzetek, vannak emberek, akik próbálkoznak, de mi ehhez hozzá vagyunk szokva. Nem sokkal nehezebb terep Magyarország, mint más országok. Nincs minket érintő dolog ebben a témában.” – mondták.


Az, hogy mik szerepeljenek a Telenor Way kiemelt értékei között több száz vezető véleménye alapján öntött formát. Nem felülről, erőből zajlanak a döntések a cégnél, nem egy vezető egyedül találta ki az elvárásokat, hanem egy hosszú közös munka eredménye. Erre példaként azt mesélik, hogy Bulgáriában a vállalat egy hétemeletes épületben működött, melynek a legfelső szintjein ült a menedzsment. Ezt teljesen átalakították, nyitott struktúrájú irodát hoztak létre. Ugyanis a korábbi épület és annak elrendezése a presztízs és a hatalom szimbóluma volt, amit ők nem szeretnek.