Hogyan őrizzük meg a családias hangulatot egy növekvő cégnél?

Milyen kihívást jelent HR szempontból ez az iparág?

Korábban elsősorban IT területen támogattam a toborzást, ami nem könnyű feladat, az informatikai szakemberek hiányáról rendszeresen hallunk, de a mérnöki szakmában is hasonló a helyzet. Nagyon erőteljes a külföldi lehetőségek elszívó hatása, valamint komoly kihívást jelent az utánpótlás megtalálása. Éppen ezért nagyon fontosnak gondolom, hogy minél hamarabb meg kell szólítani a pályakezdőket, már az egyetem első vagy másodévében (akár korábban is), gyakornoki helyként, de az is jó lehetőség, ha csak eljönnek hozzánk a fiatalok egy helyszínbejárásra, megnézni, mivel foglalkozunk. 

Nálunk építész- és építőmérnöki munkakörök vannak, tervezés és kivietelezés egyaránt jelen van, így a gyakornokok mindkét területen tapasztalatot tudnak szerezni. Sőt a területek közötti átjárhatóság miatt van olyan kolléga, aki tervezésen kezdett, aztán átment a kivitelezésre. Sok munkatársunk van, aki gyakornokból munkavállaló lett a cégnél, sőt olyan is, aki már a projektvezetői pozíciónál tart. 

Hogyan segítik a beilleszkedést?

Éppen most dolgozzuk át a vállalatnál a mentori folyamatot, aminek a kezdeményei egyes területeken már nagyon jól működnek, így minél több szervezeti egységre szeretnénk kiterjeszteni. A mentor egy évig van a mentorált mellett, és minden szükséges dologban segíti őt. A gyakornokok és az új belépők is kis kártyákat kapnak érkezéskor, amelyek segítenek kiépíteni a cégen belül a kapcsolataikat, illetve adott pillanatban segítséget is kérhetnek velük. („Kávézz velem”, „Elakadtam” stb.) Az első hétre tananyagot is kidolgozunk, ami mindenki számára megkönnyíti az eligazodást. Senkit nem hagyunk magára. A gyakornokokat is csak akkor visszük fel egy-egy területre, ha megvan, hogy ott az első időszakban dedikáltan ki támogatja. 

Az állományunk meglehetősen fiatal, az átlagéletkor 35 év, miközben ezzel párhuzamosan a szakmában az elöregedés elég komoly probléma. Szinte kizárólag mérnökökkel dolgozunk, legyen szó akár a kivitelezés területéről: ahol művezető, építésvezető, projektvezető, munkahelyi mérnök dolgozik, vagy a tervezésen a tervezőmérnökökről, vagy a vizualizációs (látványtervezői) csapatról. Ezen kívül projektmenedzsmenttel és fenntarthatósági tanácsadással is foglalkozunk. Mivel ilyen sokféle a tevékenység, a csapat is sokszínű.  

Az idei évben kezdtünk állásbörzékre járni, amiatt, hogy minél szélesebb körben megismerjék a nevünket, tevékenységünket. Sokan jelentkeznek célirányosan hozzánk, akiket vonz az a portfólió, amivel foglalkozunk. Most például az egykori Balettintézetet alakítjuk át, és az ilyen projektekben való részvétel tervezői és kivitelezői oldalon nagyon vonzó lehetőség.

Külön feladat lehet a megtartás egy ilyen nehezen toborozható csoportban, mint a mérnökök?

Jó a fluktuációnk 5,5%, ami az iparágban jónak számít. Számos eszközzel teszünk érte, hogy ez így is maradjon. Éppen most alakítjuk át a teljesítményértékelési folyamatunkat, hogy az is segítse a dolgozók megtartását. Belső karrierépítésre számos lehetősége van a kollégáknak, ahogy korábban említettem, vannak, akik pályakezdőként kezdtek nálunk, de már projektvezetői szinten vannak, ez is a megtartás kulcsfontosságú része. Valamint a jelenlegi kihívást jelentő gazdasági helyzetben végrehajtottunk év közben egy inflációkövető béremelést, illetve igyekszünk minden körülményt biztosítani ahhoz, hogy a munkatársak hosszú távon jól tudjanak teljesíteni. A munkabeosztásra is külön figyelmet fordítunk, például, ha valakinek egy komolyabb megterhelést jelentő feladata volt, akkor utána tudjon kicsit pihenni, lazábban dolgozni. 

A szervezeti kultúra is fontos tényező, a cég kisvállalkozásból nőtt nagyra, de a családias, összetartó légkör megmaradt. A területekért felelős partnerek minden beosztottjukat személyesen ismerik, így közvetlen a kapcsolat a vezetőség és a munkatársak között.

Most jutott el a cég arra a pontra, hogy érzésből már nem lehetett folytatni, hanem tudatosítani kell dolgokat, és kiépíteni hozzá folyamatokat. A meglévő értékekre kell ráerősíteni, építeni, ami egy érdekes, kihívást jelentő HR feladat. HR menedzserként korábban nagyobb csapatokkal dolgoztam, 200-300, sőt 1000 fős csapattal is, itt pedig 155 ember van, viszont a HR összes folyamatát le kell fedni, nem egy-egy területet vinni business partnerként. 

Hogyan lehet megőrizni a családias hangulatot egy gyorsan növekvő cégnél? 

Ennek a kulcsa a partnerek alatti vezetőréteg lesz, akiknek biztosítani kell a folytonosságot ebben a tekintetben, átvenni a szerepet, ami eddig a partnerek kezében volt. Ha ezt a felsővezetői réteget tudjuk jól képezni, fejleszteni, erősíteni, akkor az érzésből, ösztönből meglévő jó alapokra tudatosan, eredményesen lehet építkezni. A vezetőfejlesztés az egyik szívügyem, így ebben nagyon aktívan veszek részt, azon túl, hogy külső tanácsadókat is igénybe veszünk.

Kihívás a cégnél, hogy nagyon sok helyszínen vagyunk jelen, fizikailag széttagozódva – a tervezők, látványtervezők is más-más irodában vannak, van egy központunk és mellette ott van még az összes kivitelezési helyszín. A munkakörülményeket mindenütt úgy teremtjük meg, hogy jó munkakörnyezetben lehessen dolgozni, mindenhonnan egyformán, azonban mégsem együtt. Ezért is fontos a vezetők szerepe, hogy mindenkit bevonjanak a vérkeringésbe, akkor is, ha akár már több mint egy éve külső helyszínen, egy kivitelezésen dolgozik a kollégánk. Fontos, hogy ugyanúgy a csapat tagjának érezze magát. Ezért vannak a csapatépítők, teljes csapat találkozók, amelyeken közvetlen együttlétekre biztosítunk lehetőséget. A sikerek megünneplését is erősítenünk kell a kultúrába, mert egyre gyorsabban kell pörgetni a feladatokat, és ha nem figyelünk oda tudatosan, akkor ezekre az alkalmakra nem jutna idő, pedig időt és energiát is kell szánni rájuk. Hiszen egy-egy ilyen közös esemény arra is alkalmat ad, hogy találkozzunk, ne csak e-mailben vagy telefonon beszéljünk. 

Erősíteni kellett a belső kommunikációnkat, korábban mindenkihez szóban eljutott minden információ, át kellett térni arra, hogy írásos kommunikáció is legyen  a korábbi közvetlenséget megőrizve. Néhány hónapja van egy nagyon jó belső hírlevelünk, és egy jó gyakorlatra példa, ami a munkavállalóinktól indult: a kivitelezési csapatok maguk hozták az ötltet, hogy befotózzák a helyszíneket időről-időre, amin éppen dolgoznak, és megosztják a többiekkel ebben a havi hírlevelünkben. Vagy meghívják a tervező és a vállalkozási csapatot, akik az adott terveken dolgoztak, az építkezésre, hogy megmutassák, hogy néz ki a megvalósulás. 

A vezetőképzést már érintettük, de képzés, fejlesztés minden munkavállaló esetében fontos eszköze a megtartásnak, ez hogyan zajlik a cégnél? 

A technológia ebben az iparágban is folyamatosan változik, ezért folyamatos belső és külső képzésekre van szükség, hogy tartani tudják a munkavállalók a lépést. Az edukációnak ezért nagyon fontos szerepe van, hogy behozzuk mindig a friss tudást. Ennek érdekében öt nap tanulmányi szabadságot is adunk a munkatársaknak, amit a vezetővel egyeztetve az érdeklődésüknek megfelelően felhasználhatnak. Ezentúl a látványtervezés, BIM (Building Information Modelling ) valamint projektmenedzsment területeken a versenyképesség miatt nagyon fontos, hogy mindenki figyelje és behozza az új technológiákat, amiket lát a piacon. Előadásokra, konferenciákra járunk, résztvevőként és előadóként is, a kollégák pedig utána megosztják egymással ezt a tudást, erre mindig biztosítunk időt, lehetőséget. Például van, hogy közös reggelik alkalmával zajlik a tudásmegosztás, ahol bárki előadhat, aki szeretne valamilyen újdonságot átadni. De olyan is előfordul, hogy meghirdet egy-egy kolléga egy webinárt, amibe be lehet kapcsolódni. A kivitelezésekről is befutnak időnként olyan problémák, amiket együttműködve, közösen könnyebb megoldani. Mindez alapja a mottónknak, hogy a mérnöki kiválóság mindenhogy megjelenjen. Esetenként elmegyünk más kivitelezéseket is megnézni, amelyek szakmailag érdekesek, és mivel a nálunk dolgozók egy része művész is, kiállításra is volt, hogy mentünk együtt. Tanulmányutakat is szervezünk, akár külföldre is, ami szintén lehetőséget ad a tanulásra, fejlődésre, inspirációra. 

Mennyi időt tűzött ki a folyamatok kikristályosítására?

A tervek szerint az új teljesítményértékelést az idei évben be fogjuk vezetni, most teszteljük, alakítjuk ki a formáját. Fontos, hogy a teljesítményértékelés legyen transzparens, hogy év elején szülessen egy célkitűzés, hogy mit várunk el a kollégáktól, aminek írásos nyoma is van, nem csak beszélgetünk. Ezt most már be kell építeni a szervezeti működésbe, méghozzá úgy, hogy az emberek ne plusz teherként éljék meg, hanem azt érezzék, hogy támogatja a munkájukat, fejlődésüket. Írásosan dokumentálva minimum félévente szükséges ránézni, hol tartunk, és akkor nem felejtődik el, mondjuk év végére az év első fele. Tudni kell a sarokpontokat, akkor is, ha a körülményeknek megfelelően dinamikusan változnak a feladatok, és az is fontos, hogy ezek legyenek számszerűsíthetők. Ehhez illeszteni kell a képzési tervet is. Kinél, mit kell fejleszteni, mi történik, ha megváltoznak a megrendelői elvárások, hogyan kell a csapatot ehhez hozzáfejleszteni. Vagyis a folyamatot rugalmasan kell kezelni, de tudatosan építkezni. 

Így a rendszer nagy részét nagyjából egy év alatt ki kell alakítani. Szerencsére nem kell ellenállással küzdenem, mielőtt megérkeztem a céghez készült egy elégedettségi felmérés, amin kiderült, hogy milyen 5 stratégiai pontra kell koncentrálni, ezekre kellett fókuszálnom, és ebben a vezetőség teljes mértékben támogat. Egyelőre mindenki lelkes és nyitott a változásokra.  

Nyitóképen Budai Gyöngyvér