Így ismerd fel a toxikus munkahelyet!

Hogyan lehet felismerni a mérgező munkahelyet, a rossz munkahelyi légkör jeleit, már az előtt, hogy elfogadnánk egy állást?

Hogy mérgező egy munkahely az általában korán kiderül, ha tudjuk, mire kell figyelni. Akárcsak a párkapcsolatokban, a figyelmeztető jelek már az elköteleződés előtt megjelennek. 

Figyeljünk oda, hogyan bánnak velünk az interjú során: ha a kommunikáció zavaros, lekezelő vagy tiszteletlen, ez utal a későbbi viselkedésre is. 

Figyeljünk a környezeti energiákra. A munkavállalók stresszesnek, kimerültnek vagy óvatosnak tűnnek? A kultúra mindig megmutatkozik az emberek testbeszédén és hangnemében. 

A vezetés hangneme és stílusa is fontos jel. Ha a vezetők megnyilvánulásai inkább hibáztatók és a kontrolláló jellegűek, nem pedig elismerést és támogatást tükröznek, az negatív kultúrát jelez. 

A határok húzása is fontos. Ha egy vállalatnál a „családiasság” 24 órás rendelkezésre állást jelent, az valójában a kiégés veszélyére figyelmeztet. Érdemes kérdezni az interjún a fluktuációról és a fejlődési lehetőségekről, ugyanis a magas fluktuáció és a nem világos válaszok gyakran mélyebb problémákra utalnak. 

Végül pedig felmérni a pszichológiai biztonságot. Egy egészséges környezetben az emberek félelem nélkül tehetnek fel kérdéseket, ismerhetik el hibáikat és oszthatják meg ötleteiket. A csend és a feszültség ennek ellenkezőjét jelzi. 

A legegyszerűbb értékelési módszer: ez a kultúra őszinte, tiszteletteljes, empatikus és támogató (GREEN-ZÖLD), vagy inkább hajlik a kontrolláló, lekezelő és a kimerítő felé (RED-VÖRÖS)? Ezeknek a jeleknek a korai felismerése segít elkerülni a mérgező munkahelyeket, és olyan környezetet választani, amely lehetőséget nyújt a valódi fejlődésre, boldogulásra. 

Gyakran nem választás kérdése, hanem már ilyen helyen dolgozunk. Mit tehetünk ebben az esetben? Mi segíthet megbirkózni vele?

Ez nagyon gyakran előfordul. Néha nem lehet azonnal felállni a mérgező munkahelyről, ezért a hangsúly az önvédelemre és a helyzet kezelésére helyeződik. Az első lépés, hogy szigorú határokat szabunk. Döntsük el, mit adunk és mit nem magunkból a munkakörünkön túl, és óvjuk az időnket és energiánkat. Keressünk apró „zöld zászlókat”, például támogató kollégákat vagy pozitív pillanatokat, és használjuk őket horgonyként. 

Ugyanilyen fontos, hogy ne internalizáljuk a mérgező környezetet; ne feledjük, hogy a probléma a kultúrában rejlik, nem bennünk. Az élményt tanulási lehetőségként is fel lehet fogni: megfigyelni a vezetési stílusokat, a kulturális dinamikákat és a „vörös zászlókat” (figyelmeztető jeleket), hogy el tudjuk őket kerülni a jövőben. 

Másik lehetséges stratégia, hogy rendszeresen megkérdezzük magunktól: valóban belefér számomra, egyezik az értékrendemmel, hogy itt maradok és eltűröm a negatív viselkedést és munkakörnyezetet? Ez segíthet a mindennapokhoz való hozzáállás kialakításában. 

Megpróbálhatunk elhatárolódni a munkahelyi élményektől, nem „hazavinni a munkát”, ami azért is fontos, mert ellenkező esetben a mérgező munkakörnyezet hatással lehet a munkahelyen kívüli hangulatra és viselkedésre egyaránt. Amit tehetünk: például a naplóírás, a testmozgás, a mindfulness gyakorlatok és a másokkal való beszélgetés, ezek mind segíthetnek a környezet ellenpontozásában.  

Végül pedig érdemes kilépési stratégiát készíteni, akkor is ha csak hosszú távon valósítható meg. A tervezés reményt és irányt ad. „Emlékezz, oda menj, ahol ünnepelnek, ne oda, ahol csak megtűrnek.” Az anyagiak nem érik meg az ép elménk feladását, így ha a nyomás túl nagy, akkor azt kell megvédeni elsődlegesen. 

Viselkedhetünk-e másképp bizonyos helyzetekben vagy segít-e, ha igyekszünk megváltoztatni a környezetet? Ki tud ebben segíteni (munkatárs, HR, vezető)? 

A határok kijelölése, nyugodt kommunikáció és tiszteletteljes viselkedés enyhítheti a feszültséget, de a hatás a kultúrától függ. A rendszert csak befolyásolhatjuk, de nem tudjuk alapvetően megváltoztatni.

A szövetségesek kulcsfontosságúak, pl. a támogató kollégák enyhíthetik a negatív hangulatot, a vezetők megoldhatják a problémákat, ha nyitottak, és a HR is beavatkozhat súlyos esetben, mint például a zaklatás vagy a diszkrimináció (bár nem minden HR-csapat tartja prioritásnak a munkavállalók jólétét). 

A valódi kultúraváltáshoz a vezetői gondolkodásmód és a szervezeti kultúra megváltozása szükséges, ami akár évekig eltarthat. Ha a vezetés ellenáll, a változás valószínűtlen. Ez utóbbi esetben igyekezzünk megvédeni magunkat, támogatást keresni, alkalmazkodni, ahol lehetséges, és megtervezni az átmenetet egy egészségesebb környezetbe. „Tudni kell, mikor kell távozni.”

Hogyan hat egy ilyen kultúra a szervezetre, a teljesítményre?

A mérgező munkahelyi kultúra nem csak az egyénnek árt, hanem a szervezet egészét aláássa. A teljesítmény romlik, mert a stressz, a félelem és a bizalom hiánya elszívja a motivációt és a kreativitást. Az alkalmazottak ebben a légkörben nem kezdeményeznek, nem vállalnak felelősséget, sőt önvédelemből inkább visszafogják magukat. 

A tehetséges emberek távozása következtében nő a fluktuáció, ami növeli a toborzási költségeket és a vállalat számára tudásvesztést eredményez. A morál és az elkötelezettség csökken, ami közvetlenül hatással van a termelékenységre, az ügyfelekre és az innovációra.

Kulturális szempontból a mérgező légkör vírusként terjed. A negatív viselkedésformák – hibáztatás, pletyka, lekezelő viselkedés – normalizálódnak, míg az egészséges viselkedésformák, mint az együttműködés és az empátia, eltűnnek. A pszichológiai biztonság romlik, így a munkavállalók már nem érzik veszélytelennek, hogy megosszák az ötleteiket, beismerjék az esetleges hibákat, vagy megkérdőjelezzenek döntéseket. Mindez idővel a szervezet külső megítélésére is hatással lehet, ami megnehezíti a legtehetségesebb munkavállalók bevonzását és megtartását. 

Hosszú távon ez senkinek sem jó – sok szervezet azonban mégsem foglalkozik ezzel a helyzettel. Miért?

Előfordul, hogy a szervezeti kultúra olyan erős, ahol mások hátbatámadása és aláásása a normák közé tartozik, az hagyományos értelemben biztosan nem produktív. Vannak azonban olyanok, akik ilyen környezetben is boldogulnak. Van egy természetes szelekció/illeszkedés az emberek és a vállalat között. 

Ne feledkezzünk meg a munkahelyi pszichopatológiáról sem. Egyes vállalatok kultúrája és munkamódszerei lehetővé teszik a nárcisztikusok és pszichopaták előre jutását, különösen azokban a szervezetekben, ahol gyenge a fékek és ellensúlyok rendszere, ahol a karizma és az egyéni teljesítmény, nem pedig a csapatmunka és az együttműködés alapján történik az előléptetés. Ha ezek az emberek eredményeket érnek el, ha a teljesítménycélok megvalósulnak, miért kellene a szervezetnek változnia? Ismétlem, vannak olyan emberek, akik ilyen környezetben „virágoznak”. 

Mindig értékelni kell a hosszú távú hatásokat, különösen az emberekre és a mentális egészségre gyakorolt hatásokat a munkahelyen. Azok a vállalatok válnak egyre vonzóbbá a következő generációk számára, amelyek az emberekre és jólétükre egyaránt koncentrálnak.

A különböző generációk eltérően kezelik ezeket a viselkedésmódokat, tulajdonságokat?

Igen, a generációk gyakran eltérően reagálnak a mérgező viselkedésmódokra és tulajdonságokra. Az idősebb generációk körében jellemzőbb, hogy tolerálják a hierarchiát, a hosszú munkaidőt vagy a nyers vezetési stílust, mivel ezt szokták meg, a munka velejárójának tekintik, míg a fiatalabbak a pszichológiai biztonságot, az elismerést és a munka-magánélet egyensúlyát tartják fontosnak. Az Y és a Z generáció tagjai hajlamosabbak felemelni a szavukat, határokat szabni vagy elhagyni a mérgező környezetet, míg az idősebb alkalmazottak inkább csendben alkalmazkodnak. 

Természetesen ezek általánosítások, de tükrözik a különböző korosztályok eltérő munkahelyi értékeit és elvárásait. A kommunikációs stílusok is eltérőek: a digitális generációk inkább az írásbeli visszajelzéseket preferálják, míg mások a személyes interakcióra támaszkodnak. A generációs perspektívák megértése segíthet a vezetőknek hatékonyan kezelni a mérgező viselkedést, és olyan inkluzív, rugalmas kultúrát teremteni, amely megfelel a különböző elvárásoknak. Ahogyan a Red Flags Green Flags című könyvemben leírom, a fiatalabb generációk kevésbé lojálisak és nagyobb valószínűséggel hagyják ott a munkahelyüket, mint az idősebbek.

Hogyan lehet kiszűrni a mérgező embereket már a kezdet kezdetén?

A mérgező személyiség kiszűrése egy állásinterjún gondos megfigyelést, strukturált kérdéseket és a viselkedéses jegyekre való odafigyelést igényel. Először is, olyan kérdéseket kell megfogalmazni, amelyek feltárják a jelölt számára fontos értékeket, az érzelmi intelligenciát és az interperszonális készségeket. 

Meg lehet kérni a jelölteket, hogy írják le korábbi konfliktusaikat, hogyan oldották meg azokat, vagy hogyan kezelték a kritikát. Veszélyjelzés lehet, ha mások hibáztatása, a felelősség minimalizálása vagy a csapatmunka elutasítása jelenik meg a válaszokban. Míg pozitív irányba mutat, ha a felelősségvállalást, empátiát és együttműködési készséget tükrözik. Figyelni kell a nonverbális jelekre is, hogy azok tiszteletet, elkötelezettséget, szakmaiságot közvetítenek vagy esetleg arrogánsak, türelmetlenek és leereszkedőek. Arra is érdemes koncentrálni, hogy a pályázó hogyan beszél korábbi kollégáiról vagy vezetőiről. A folyamatos negatív hozzáállás vagy pletykálkodási hajlandóság potenciális mérgező személyiségre utalhat.

Vessünk fel olyan helyzeteket, amelyek a mindennapokban előfordulhatnak. Adjunk meg hipotetikus munkahelyi kihívásokat, hogyan reagálna rájuk. Ha a válaszok az együttműködés helyett a kontrollt, a hatalmat vagy a manipulációt helyezik előtérbe, az problémát jelezhet. 

Az egyik kedvenc technikám viselkedési szimulációk létrehozása. (Ne feledjük, hogy az önéletrajzokban szereplő információk körülbelül 20-25%-a gyakran nem igaz, vagy kiszínezett, hogy a jelölt kiváló választásnak tűnjön.) Ezek olyan szerepjátékok, amelyek időnyomás alatt zajlanak és kihívást jelentenek (gyakran csoportos környezetben). Bárki mondhatja, hogy ő laissez-faire típusú vezető vagy képes rugalmasan viselkedni, de a szimulációban, váratlan helyzetben megmutatkozik a valódi arca, hozzáállása. 

Végül érdemes bevonni többeket az interjúfolyamatba, akár leendő csapattagokat. A különböző perspektívák növelik annak valószínűségét, hogy észrevegyük a finom figyelmeztető jeleket, red flageket. A referenciák ellenőrzése is elengedhetetlen. Kérdezzük meg a korábbi feletteseket a csapatmunkáról, a hozzáállásról és az alkalmazkodóképességéről a pályázónak.

Hogyan lehet fenntartani, ápolni és létrehozni egy egészséges, barátságos, pszichológiailag biztonságos környezetet, munkahelyi kultúrát?

Ez nem könnyű feladat. Az egyik radikális stratégia, hogy megváltoztatjuk a vezetést. Válasszunk olyan vezetőket, akiknek egyértelmű értékeik és szándékuk van a munkahely jobbá és pszichológiailag biztonságosabbá tételére. A hatás végig fog görögni a szervezeten fentről, lefelé. A kultúra megváltoztatása évekig tarthat, mivel a viselkedés, a meggyőződések és a hozzáállás mélyen gyökereznek. Ehhez azoknak az embereknek is meg kell változniuk, akik nem illeszkednek az új kultúrába.

Ismerjük el és jutalmazzuk az együttműködést, a becsületességet és a kedvességet. Határozzunk meg egyértelmű határokat és elvárásokat, miközben támogatjuk a munka és a magánélet egyensúlyát. Ösztönözzük a befogadást, a bizalmat és a felelősségvállalást, és azonnal kezeljük a mérgező viselkedést. Az apró, következetes cselekedetek olyan kultúrát építenek, ahol az emberek értékesnek és biztonságban érzik magukat és motiváltak. Ez időt vesz igénybe.

Nyitóképen Dr. Ali Fenwick