Jó vezető. Ki akar követni?

Manapság a legtöbb szakember a helyzet- és személyiségfüggő vezetést tartja a leginkább üdvözítő iránynak, ami tulajdonképpen azt jelenti, hogy a végtelen féle helyzet végtelen féle vezetési variációt kíván meg. De a végtelenségben is vannak biztos alapok. Robert Goffee és Gareth Jones tízéves kutatás eredményeként azonosították azt a négy elemet, amelyek szükségesek ahhoz, hogy valaki olyan vezetővé váljon, akit valóban követnek is. Először is, a vezetők mutassanak valamit saját gyengeségükből. A sebezhetőség jól átgondolt feltárása a megközelíthetőség és emberiesség jó érzését kelti másokban. Persze korántsem mindegy, melyik gyenge pontját fedi fel. Hagyatkozzanak erősen saját intuícióikra a megfelelő időzítés és a végrehajtás tekintetében. A lényeglátás, a helyzetfelismerés, a szükséges információk összegyűjtésének és értelmezésének képessége mind segít abban, hogy mikor és hogyan kell cselekedni. Fontos az is, hogy a beosztottakat úgynevezett kemény empátiával vezessék: az inspiráló vezető szenvedélyesen és realisztikusan látja munkatársai munkahelyi feladatait, problémáit, s ezeket lelkesen menedzseli. Azaz azt nyújtja alkalmazottainak, amire szükségük van és nem azt, amire vágynak. Negyedszer pedig a vezetők hozzák nyilvánosságra miben egyediek, miben különböznek másoktól. Ez mutatja meg, mi a különleges bennük és válik erényükké.

Komócsin LauraEzután viszont tényleg szinte minden a helyzeten és az egyénen múlik. A klasszikus „trust is good, control is better” (vagyis szép dolog a bizalom, de még jobb az ellenőrzés) mondás ma kissé idejétmúltnak tűnik. Komócsin Laura, a Business Coach Kft. ügyvezetője szerint viszont az autokratikus, uralkodó típusú vezetést sem kell elfejtenivannak helyzetek, amikor erre va szükség. Ugyanakkor a bevonó, coaching szemléletű vezetés egy tanulható, magasabb szint. Aki pedig mindkét módszer birtokában van, a mindennapokban az adott helyzetnek megfelelően választhatja az eredményesebb megoldást. A legmegértőbb szülő is „belenyúl” a helyzetbe és elkapja a gyerek karját, ha például az éppen piros jelzésnél készül átmenni az úton – ha kissé elvonatkoztatunk, a céges működésben is könnyű megtalálni az ehhez hasonló eseteket, amikor határozott és ellentmondást nem tűrő főnöki beavatkozásra van szükség. Ezek azonban többnyire krízishelyzetek. A normál ügymenetben viszont általában eredményesebb a kollégák bevonása a döntésekbe, hiszen ez jelentősen növeli a motivációt. Tény, hogy a csapattagok akkor motiváltak, ha kivehetik a részüket a döntéshozási folyamatból, ha érzik, hogy véleményüket a vezetés figyelembe vette. Ennek ellenére sok esetben vállalni kell az egyszemélyi, vezetői döntést, főleg, ha nincs esély a konszenzusra. Ha tízből ketten morognak, az az egész csapat életét megkeserítheti, jobban járunk egy határozott vezetővel – mondja Beck György tréner. Pláne, hogy a nap végén ő lesz az, akinek tartania kell a hátát mindenért.

Amire viszont mindenképpen szükség van a saját és a beosztottak érdekében egyaránt, hogy a vezető saját személyiségéhez illeszkedő módszerekkel dolgozzon. Hogy kiderüljön, melyek ezek, ahhoz viszont elsősorban önismeret kell – hangsúlyozza Komócsin Laura. „Ez pedig egyáltalán nem mindenkinél adott! Találkoztam olyan vezetővel, aki saját bevallása szerint zárkózott típus, mégis, tíz perc múlva már a magánélete legmélyebb részleteit taglalta.” Ha valaki tisztában van saját erősségeivel és gyengeségeivel, már képes lesz megfelelő módon kezelni ezeket. Választhat az erősségeire építő vezetési módszert, tudatosan képezheti magát, hogy fejlődjön a pillanatnyilag gyengébb területeken, vagy felvehet maga mellé valakit, aki éppen a szükséges területeken képes kompenzálni a hiányosságokat. Egy lágyszívű, barátkozó alkatú vezető mellett például egy tudatosan kiválasztott „rossz zsaru” hatalmas segítséget jelenthet. De a személyiség nem mentség bármire a főnök esetében sem. Tudni kell, hogy hol vannak a határok, hol kell erőt vennünk magunkon és mikor nem. A humor például hasznos vezetői eszköz lehet számos helyzetben, ha viszont túlzásokba esünk, a tiszteletet veszítjük el vele. Ugyanakkor a legzárkózottabb ember sem teheti meg, hogy vezetőként nem ad visszajelzéseket – bármilyen nehezére esik is. A lényeg a személyiséghez közel álló megoldás megtalálása. Aki nem szeret beszélni, írjon. Aki nem bulizós alkat, szervezze színházi előadás köré a karácsonyi partit.

Bizonyos dolgokat pedig egyszerűen muszáj megtenni. A Gallup felmérésében összesen hatszázezer (!) munkavállalót kérdeztek, ami itt fontosnak bizonyult, azzal tehát érdemes foglalkozni. Kiderült például, hogy a vezetők saját hozzáállása, hite és viselkedése milyen komoly befolyást tud gyakorolni a szervezeti kultúrára. A jó vezetők nem csak a szájukat koptatják arról, hogyan is kéne jobban csinálni a dolgokat, hanem valóban tesznek is érte és minden nap igyekeznek jobbak lenni. Az ő jó példájuk nyilvánvalóvá teszik a többi dolgozó számára, hogyan lehet előrejutni. Ugyanígy bárhol megvalósítható a nyitott kommunikáció és az, hogy a dolgozókat felnőttként kezeljék. Ha nem azt érzik, hogy a fejük fölött történnek a dolgok, mindenki jobban jár. De nem csak a problémákba, a sikerekbe is be kell avatni az embereket. A legjobb motivációs eszköz az, amit valójában csinálunk. Egy kórházban dolgozni például meglehetősen lehangoló lenne, ha nem tudná mindenki, hogy mennyire fontos a munka amit végeznek. Találjuk meg és adjuk át mi az, amiért mi dolgozunk!


Tímár Gigi