Szegedi Juli
Szerző: Szegedi Juli
Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 4 éve

Kisebb önuralom, kisebb döntési lehetőség - ilyen a ma vezetője

A kutatás egyik legfontosabb megállapítása, hogy a vezetők határozottabb stílust vettek fel, aktívabban irányítják a rájuk bízott csapatot. Nőtt a potenciális vezetői képességük, ami azt jelenti, hogy a korábbinál jobbak a szociális képességeik, több érzékük van az emberek irányításához, és ügyesebben szervezik a csapatmunkát. Ez valószínűleg annak köszönhető, hogy ma már a vezetők több képzést, tréninget, coachingot kapnak a vállalatoknál, mint 10 évvel ezelőtt. Ezek teljesen beépültek a vállalati kultúrákba és pozitív hatással vannak a vezetői képességekre.

Az is érdekes megállapítása a kutatásnak, hogy a ma vezetői gyakorlatiasabbak, mint a 10 évvel ezelőttiek. Ma a stratégiai feladatok mellett ők maguk is részt vesznek az operatív munkában. Ez persze nehézség is, mert az idejük szétforgácsolásával járhat a feladatok kettőssége. Úgy tűnik, ma idejük legalább felét feladatok részletekbe menő és gyakorlatias kivitelezésével töltik. Elmerülnek a részletekben, ezekkel kapcsolatos kitartásuk is megnövekedett.

Talán szintén a vállalati kultúrák gyökeres átalakulásának köszönhető az a tény, hogy a ma vezetői kevésbé önállóak, kevésbé hoznak önálló döntéseket a 10 évvel ezelőttiekhez képest. Ma leszabályozott keretek és irányelvek közt végzik munkájukat, munkakörük pontosan meg van határozva. Sokak szerint a mai vezetők éppen ezért szürkébbek, unalmasabbak, mint elődeik voltak, hiszen annyi minden köti meg a kezüket.

A mai vezetők elég jól függetleníteni tudják magukat kollégáik elismerésétől, elfogadásától, kevésbé tartják fontosnak, hogy kollégáik kedveljék őket. Ugyanakkor asszertívebbek és konfliktushelyzetekben is határozottabban képviselik saját és csoportjuk érdekeit, mint korábban.
Nőtt a stressz szintje, ezzel párhuzamosan pedig valamelyest csökkent az önuralmuk a tíz évvel ezelőtti mintához képest.

A kutatás bemutatása után Deák Zsolt, a CAPTain ügyvezetője három meghívott vendégével beszélgetett: Füredi Júliával, az Unicredit HR-igazgatójával, Ladics Viktóriával, a HR Partner Consulting vezetőjével és Horváth Bélával, a Still Kft. vezetőjével.

Az eredmények alapján két tendencia körvonalazódott, mondta el Deák Zsolt. Egyrészt egyre felkészültebbek a vezetők, másrészt hatalmas mértékben megváltozott a munkakörnyezet. Mindent összevetve, ma nehezebb vezetőnek lenni, mint korábban, hiszen kisebb az önállóságuk, kevesebb döntési jogkörrel rendelkeznek.

„Ma brutális sebességgel égnek ki a vezetők” – kezdte Füredi Júlia. Míg régen valaki lassan araszolt előre a ranglétrán, addig ma rakétasebességgel lehet előrejutni a cégeknél. Míg régen lassan érett meg valaki egy vezetői feladatra, addig ma amilyen gyorsan felível egy karrier, olyan gyorsan le is törik. De ha nem törik is le, akkor is jön az enerváltság, a fáradtság. „Óriási problémával kerültünk szembe: hogyan lehet ennyi fáradt embert felrázni? Újra csillogó szeművé tenni?” – tette fel a kérdést a HR-vezető. A válasz erre, hogy az élményt vissza kell csempészni a vezetésbe. Az érzést kell előhívni, hogy jó vezetni és jó a vállalathoz tartozni. „Épp ezért keressük a fejlesztési paletta színesítése céljából az olyan különleges módszereket, mint például a kutyás vezetőképző tréning, ami élményszerűvé teszi a tanulást. Az a tapasztalatunk, hogy kollégáink ezt nagyra értékelik. Igyekszünk szektoron kívüli sikeres és tehetséges embereket bemutatni, hogy saját példáikon keresztül világítsák meg pályájukat.” Füredi Júlia azzal is egyetért, hogy meg kell keresni a visszajelzés módját, a HR-nek ebben proaktívan szerepet kell vállalnia. Ezt ráerőltetni senkire nem célszerű, de aki kicsit is képes a változásra, az nyitott lesz erre.

Ladics Viktória úgy látja, azért nehezebb ma vezetőnek lenni, mert kettős elvárásnak kell megfelelniük: egyrészt operatívan benne kell lenniük a feladatfolyamban, ugyanakkor stratégiai feladataik is megmaradtak, nyilván, hiszen ezért vezetők. Ez a tendencia világosan látszik a Captain adataiból is. Az is elvárás a vezetők felé – ahogy egyébként a legtöbb munkavállaló felé -, hogy tulajdonosi szemlélettel végezzék feladataikat. A ma vezetőjét frusztrálják ezek a hatások, talán leginkább a középvezetők között elterjedt az, hogy valójában egyik szerepben sem érzik magukat jónak, mondta Ladics Viktória. A fejvadászoknak sincs könnyű dolguk, nehéz olyan embereket találni, akik mindkét területen kiemelkedőek. A szakember úgy látja, hogy a fókusz most kezd a középvezetőkre kerülni, ez fontos, mert eddig ők el voltak hanyagolva. Mostanában számukra is nyújtanak karriercoachingot, foglalkoznak az utánpótlásuk kinevelésével – ez nagy előrelépés, hiszen a középvezetők széles réteget fednek le.

Ehhez jönnek még további nehézségként a generációs különbségek: az Y-ok megtartása a szervezetben nem könnyű fejlesztői feladat. Ladics Viktória szerint a legszembetűnőbb változás az, hogy amikor ő egy cégnél korábban HR-vezető volt, akkor ez a pozíció azt jelentette, hogy ő egy vezető pozíciót foglal el a cég hierarchiájában: amit mondott az úgy volt, meg kellett csinálni. Az Y-generáció ilyesmit nem fogad el, ezért a vezetőinek meg kellene tanulnia az ő nyelvüket, ami a coaching szemléletű vezetés lenne.

Ma megjelent egy új válságtípus: 45 év feletti vezetők hiányérzetéről van szó, amikor felteszik maguknak a kérdést: én milyen értéket teremtek a világban, mit adok hozzá a világhoz? Ez nem az életközépi válság, ugyanis nem csak férfiakat érint. Sokan rájönnek ekkor, hogy a cégnél, a saját területükön már mindent elértek, most valami mást akarnak csinálni, valamit, ami örömöt ad. Ilyenkor kezdődhet egy pályamódosítás.

Horváth Béla éppen ezen okok miatt, igyekszik munkatársainak örömélményeket adni. „Mi egy szegény megyében vagyunk jelen, Komárom-Esztergom megyében. A fizetés annyi amennyi, de felmerült a kérdés, hogy hogyan erősítsük azt az érzést, hogy milyen jó nekünk együtt dolgozni? Éppen ezért a cég a helyi problémákra fókuszál, azok megoldásában aktívan közreműködik. Ennek érdekében létrehoztak egy CSR- programot, mely projektben a munkatársak részvétele önkéntes, ám az évek során szabályos verseny alakult ki azért, hogy a munkavállalók bekerülhessenek a projektet koordináló csapatba. „A program üzenete a segítségnyújtáson kívül nyilván az, hogy nekünk jó a sorunk, segíteni akarunk és tudunk, akkor tegyük meg, hiszen vannak nálunk rosszabb helyzetben élők.” – mondta Horváth Béla. Ebből is lehet táplálkozni – a lényeg, hogy mindig legyen valami, amiből töltődni tudnak mind a vezetők, mind az alkalmazottak. Mert a felmérés szerint ez nagyon hiányzik a mai vezetők életéből.
Follow hrportal_hu on Twitter