Kompetenciavizsgáló eszközök

A következőkben sorra veszünk két kompetenciamodellen alapuló eszközt, a kompetenciateszteket és az Értékelő/Fejlesztő Központokat.

1. Kompetenciatesztek és az ún. 360 fokos vizsgálat

A kompetenciateszt standardizált mérőeszköz, melynek hátterében kompetenciamodell áll. A kompetenciatesztek kialakítása gyakran lehetőséget ad arra, hogy a jelölt maga töltse ki, és arra is, hogy mások (pl. csoportvezetők, kollégák, beosztottak) válaszolják meg azt a jelöltről. Az olyan vizsgálatokat, melyben a jelölt munkahelyi viselkedéséről különböző nézőpontokból szerzünk információt, 360 fokos vizsgálatnak nevezzük.

Ilyenkor a felmérés során az értékelők megválasztása attól függ, mire akarjuk az adatokat használni, és hogy milyen szervezeti feltételek között zajlik a vizsgálat. Az önértékelés előnye, hogy ha a személy önmaga tölti ki a tesztet, inkább sajátjának érzi, és jobban felvállalja az eredményeket. Ha mások - vezetők, beosztottak, munkatársak - is pontosan ugyanazokra a kérdésekre válaszolnak az értékelt személlyel kapcsolatban, akkor érdekes összehasonlításokra nyílik lehetőség. Az eredmények összesítése biztosíthatja, hogy a felmérés adatainak felvétele és visszajelzése érzékeny légkörben történjen, ne legyen fenyegető az érintettek számára.

A 360 fokos kompetenciavizsgálatok kétségtelenül a személyügyi munka igen hatékony és egyre népszerűbb eszközei.

E módszer alkalmazása ugyanakkor igen nagy körültekintést igényel: nem lehet eléggé hangsúlyozni, mennyire fontos, hogy a személyügyi munkatársak részletesen megbeszéljék a kompetenciavizsgálat körülményeit az érintett csoporttal. A vizsgálat természetéről, a titoktartásról és az adatok felhasználásáról adott rövid tájékoztató a sikeres alkalmazás fontos előfeltétele. Az SHL gyakorlatában például a vizsgálat hitelessége és a beosztottak védelme érdekében minden vezetőt legalább három beosztottnak kell értékelnie, és a vezető csak e három értékelés összesítését kapja meg, hogy a beosztottak egyedi véleményének anonimitása megőrizhető legyen. A tesztek értékelését számítógépes szakértői rendszer segíti, és az egész vizsgálat lebonyolítása egyre gyakrabban az Interneten keresztül történik.

Mivel a tesztek elkészítése, standardizálása és karban tartása hosszadalmas és bonyolult feladat - és így csak kevés vállalat engedheti meg magának, hogy saját kompetenciamodelljének megfelelő kérdőívet alkosson, még kevésbé, hogy azt az egyes munkakörökhöz igazítsa -, a tesztekkel végzett kompetenciafelmérések többnyire valamilyen általános (generikus) kompetenciamodellen alapulnak. Ilyenkor természetszerűleg a teszt által vizsgált egyes kompetenciák viszonylagos fontossága más és más lehet a különféle vezetői pozíciókban, és lehetnek további olyan feladat- vagy szerepspecifikus kompetenciák, amelyeket a kérdőív nem mér, ám az adott munkakörben mégis fontosak.

A kompetenciavizsgáló teszteket soha sem szabad átgondolatlanul vagy mechanikusan alkalmazni; a felhasználónak esetről esetre gondosan meg kell fontolnia, hogy a körülményeket figyelembe véve releváns és teljes-e az alkalmazott kérdőív által használt kompetenciamodell, illetve, hogy a mért kompetenciák közül az adott munkakörben melyek a fontosabb és melyek a kevésbé fontos kompetenciák, majd ezek figyelembevételével kell értelmeznie a kapott eredményeket.

2. Értékelő/Fejlesztő Központok (ÉFK)

Az Értékelő/Fejlesztő Központ olyan kiválasztásra és/vagy fejlesztésre szolgáló módszer-együttes, ahol

több kompetencia alapján

több szimulációs gyakorlat segítségével

több értékelő

több jelöltet vizsgál egyszerre, és

az eredményeket integrálják.

Ez a multidimenzionális módszer-együttes előre meghatározott és jól definiált kompetenciák mérésére szolgál. Ezeket a kompetenciákat az értékelőknek jól kell ismerniük és az alkalmazott módszereknek jól kell mérniük. Az ÉFK tervezésekor a személyügyi szakemberek meghatározzák, hogy mely kompetenciákat milyen gyakorlatokkal fognak mérni, lehetőleg úgy, hogy minden kompetenciát több eszköz/esemény által szolgáltatott információkból tudjanak megítélni. A lenti táblázatban az SHL gyakorlatából egy olyan mátrix látható, amely egy ÉFK egyik résztvevőjéről készült: a 8 kompetenciát 5 fokú skálán 7 módszerrel mérték az értékelők.

Példa egy értékelők által kitöltött kompetencia mátrixra (nagyításhoz kattintson a képre):

A kompetenciák felhasználási területei

A vállalatok kompetenciamodelljei egységes keretet biztosítanak a vállalatnál folyó

kiválasztáshoz,

egyéni fejlesztéshez (ez a leggyakoribb felhasználási terület),

teljesítményértékeléshez,

az elbocsátáshoz, stb.

A következőkben ezeket a területeket tekintjük át röviden.

Kiválasztás (alkalmasságvizsgálat)

A kompetenciavizsgálatok lehetséges felhasználási területei közül talán a kiválasztása az, ahol a legfontosabb, hogy a jelölt számára is világossá tegyük: a vizsgált kompetenciák az adott munkakörben a siker fontos kellékei. A gondosan elvégzett munkakör-elemzés és a munkára alkalmas személy tulajdonságainak pontos meghatározása a hatékony és igazságos munkaerő-kiválasztás sarokkövei. Lényeges, hogy valóban az adott munkakörben vett fontosságuknak megfelelően vegyük figyelembe az egyes kompetenciákat. Ha lehetséges, ezek meghatározásához pusztán feltevéseink helyett érdemes a teljesítményre vonatkozó konkrét eredményekre támaszkodnunk.

Belső kiválasztásnál lehetőleg teljes körű adatgyűjtést kell végezni (saját értékelés, a közvetlen vezető, a munkatársak és a beosztottak értékelései), hogy teljes képet kaphassunk a vezető teljesítményéről. Külső szelekció esetében valószínűleg csak a saját értékeléshez juthatunk hozzá. Minden tesztvizsgálatot gondos visszajelző beszélgetéssel kell kiegészíteni.

Fejlesztés és képzés

A kompetenciavizsgálat szerepe a fejlesztés és képzés terén az erősségek és a fejlesztendő területek azonosítása. Fejlesztési célból különösen érdemes összevetni a vezető önértékelését a mások róla alkotott értékelésével. Erősen ellentmondásos eredmények többnyire valamiféle tréning szükségességére utalnak. (Erős ellentét esetén a problémát érzékenyen kell kezelni, és a felismerést követő beszélgetésnek a megfigyelt viselkedésre kell irányulnia. Különös figyelmet kell fordítani arra, hogy a beosztottak által készített értékeléseket bizalmasan kezeljük.) Segítségével az egyén fejlődése hosszabb időn keresztül is nyomon követhető (például a kompetenciákat mérhetjük valamilyen képzés előtt és után, vagy felelősségi körének megváltozását követően). A kompetenciavizsgálat arra is használható, hogy a szervezet egy bizonyos részének általános képzési szükségleteit fedje fel.

A képzési szükségletek meghatározásakor figyelembe kell venni, hogy bizonyos képességek könnyebben fejleszthetőek, mint mások. Például a személyiség nehezebben változtatható meg, mint a szakmai képességek. Ugyancsak figyelembe kell venni az érintett vezető speciális felelősségi körét és konkrét feladatait. Például a technikai szakértelem kulcsfontosságú lehet egy olyan állásban, ahol a vezető technikai projektért felelős (pl. az információtechnológia területén), de csekélyebb a jelentősége, ha a vezető általános igazgatói pozíciót tölt be (itt viszont az interperszonális képességek sokkal többet számítanak). Ha a vizsgált személynek az egyes kompetenciákban felmutatott eredményeit a munkakör követelményeivel összevetjük, akkor biztosan ki tudjuk választani azokat a területeket, ahol a képzés és a fejlesztés a leggyümölcsözőbb lehet. A személyre szóló fejlesztési szükségletek összefoglalására a Fejlesztési Szükségletek Mátrixot használhatjuk (lenti táblázat - nagyításhoz kattintson a képre).

A fenti példában a Stratégiai érzék fontos, de mivel mind saját maga, mind pedig a főnöke és a beosztottak értékelése alapján e kompetenciának magas fokon van a birtokában, nem valószínű, hogy továbbképzésre lenne szükség. A Vezetés kompetenciáját ugyanakkor sokkal fontosabb volna fejleszteni, tekintve a felettestől kapott alacsony értékelést és a képesség fontosságát az adott munkakörben. Erre a fajta képzésre inkább szükség van, mint a Meggyőzés fejlesztésére, aminek csak közepes a fontossága. A Szervezés fejlesztése valószínűleg nem túl sürgős, de érdemes lenne utánajárni, miért különbözik a felettes és a beosztott értékelése.

Általánosságban elmondhatjuk, hogy a "tehetség" gondozására azok az egyénre szabott fejlesztési programok a leghasznosabbak, amelyek a motivációt célozzák meg, és ezen keresztül érik el a kompetenciák fejlesztését.

A teljesítmény értékelése

A teljesítményértékelés hatékonysága erősen függ attól, hogy mennyire látják a folyamatot igazságosnak és objektívnek az érintettek, és attól, hogy milyen a visszajelzés minősége. A vezető szubjektív értékelését sok minden torzíthatja. Ennek kiküszöbölésére az elmúlt évek során jó néhány szervezet kezdett el kompetenciákat mérő eljárásokat használni teljesítményértékelésre. A felmérés standardizálása - kompetenciatesztek használata - jelentékenyen megnövelheti az értékelés objektivitását és igazságosságát. Az SHL Átfogó Vezetői Kompetencia kérdőívének segítségével például a visszajelzés minősége jelentősen javítható. Segítségével az értékelt személyeknek pontosan el lehet mondani, hogyan javíthatnák teljesítményüket, ahelyett, hogy egyszerűen azt közölnénk velük: fejlődniük kell.

Elbocsátás és munkaerő-felesleg

A komoly újjászervezés előtt álló szervezeteknél - főleg, ha ez várhatóan állások megszűnésével jár - nagy szükség van objektív, releváns és gyors emberi erőforrás-tanácsadásra. A kompetencia tesztek alkalmazása könnyű, standardizált, érvényes kompetenciamodell áll mögöttük, és eredményük világos, érthető. Ha más releváns adatokkal együtt alkalmazzák - mint például a legfrissebb teljesítményértékelések, szakmai képesítések, a szolgálati idő, a munkaköri leírások és a már létező vagy újonnan létrejött pozíciókban elvárható személyiségjellemzők -, akkor ezek az eszközök nagyban hozzájárulhatnak, hogy az elbocsátásokról és a munkaerő-feleslegről szóló döntések védhetőek, érvényesek és igazolhatóak legyenek.

A munkaerő-felesleggel kapcsolatos döntéseknél különösen oda kell figyelnünk, hogy azokra a kompetenciákra összpontosítsunk, amelyek az adott munkakörben a legfontosabbak. Azaz el kell végezni egy rövidített munkakörelemzést, hogy meg tudjuk határozni a kompetenciák rangsorát: melyek azok a képességek, amelyek az adott munkakörben a leginkább lényegesek. Az ilyen típusú felhasználásnál ugyancsak kulcsfontosságú, hogy amennyire csak lehet, biztosítsuk, hogy az értékelők (rendszerint felsőbb vezetők) azonos standardok szerint végezzék a felmérést. (Előzetesen több értékelővel közösen értékeltetni kell egy-egy mindnyájuk által ismert személyt, hogy biztosíthassuk az értékelői standardok összehasonlíthatóságát.)

Akiknek nem lesz helyük az új szervezetben, azok számára a kompetenciavizsgálat eredményei az elbocsátáshoz fűződő tanácsadás során is felhasználhatóak. Ennek a személy erősségeit hangsúlyozó személyes tanácsadásnak kell lennie, amely segíti a vezetőt pályája új irányvonalának meghatározásában.

Végezetül azt hangsúlyozzuk, hogy a kompetenciaalapú HR menedzsment elmélete és eszközei az elmúlt évtizedben lehetővé tették, hogy a személyügyi munka lényegesen hatékonyabb legyen, de ez csupán lehetőség, amelyből csak akkor lesz a szervezeteknek valódi haszna, ha a személyügyi szakemberek nem csupán beszélnek róla, de mindent megtesznek a magas színvonalú gyakorlati megvalósításért.

Kiss Julianna, SHL Magyarország Kft.