Kontrolling: a láthatatlan vagyon mérése

Kontrolling megközelítések

Amíg növekedési időszakot élt át a rendszerváltás után a gazdasági szektor, addig nem az ellenőrzés kapta a vállalati működés során a fő szerepet. A piacok megnyerése, a "piaci torta" minél nagyobb szeletének megszerzése olyan időszak volt, amikor szinte semmi sem volt drága. Ha jó marketing direktor dolgozott a konkurenciánál, dupla fizetéssel át lehetett csábítani. Ha a tervezőmérnök gárdát kellett megtartani, akkor korlátlan mértékben kaptak céges autót, és befizették őket MBA képzésre. Az ország egyes területein, bizonyos ágazatokban teljeskörű foglalkoztatás alakult ki. Ez növelte a munkaerő fajlagos költségét, de a termelékenységnek sem tett hosszú távon jót. Akkor azonban az utóbbival még nem számoltak, az előbbi pedig még nem volt fontos szempont.

Azonban a hazai GDP növekedésének lassulásával, és a világban megjelenő fejlődési megtorpanással új vállalat-irányítási szempontok jelentek meg. A piacok megtartására helyeződött át a hangsúly, amely csak a versenyképesség növelésével sikerülhetett. Egy bútorgyártó cég már nem tudta kitermelni a nagykereskedő vevők kéthetes, dominikai nyaraltatását. A vég nélküli csapatépítő vadvízi evezések sem hatottak a hatékonyabb működésre. Eljött az ideje a költségek visszaszorításának.

Nagyon sok szempontot kell azonban a költségcsökkentéshez figyelembe venni. A mai, magyar valóság az, hogy a költségcsökkentést egyedül a létszám-leépítéssel oldja meg a vállalati szféra. A kevesebb munkavállaló azonban még kevesebbet fog termelni, ami a termelékenységet tovább rontja, ami újabb elbocsátásokhoz vezet. Senkinek nem célja a tömeges leépítési hullám generálása, de ez ellen még idejében fel kell készülni. A legjobb eszköz ebben az esetben az, ha nevesítjük a költségeket, és kidolgozunk olyan folyamatokat, amelyekkel egyrészt lemodellezhetjük a vállalat humán-költség- ráfordítási folyamatát, másrészt, standardizálhatóvá, és ez által összehasonlíthatóvá teszünk olyan folyamatokat, amelyek eddig így, ebben a formában nem léteztek.

Erre a szabványosítási folyamatra dr. Gyökér Irén a következő megközelítéseket használja.

a, A számviteli megközelítésben az erőforrások pótlási költsége alapján határozza meg a költséget:

1. A munkaerő felvétel ráfordításai:
1.1 Személyzeti munkaügyi igazgatás költségei
1.2 Hirdetés költségei
1.3 A kiválasztás költségei
1.4 A betanítás költségei

2. A folyamatos munkavégzés költségei.
2.1 Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban)
2.2 Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban)
2.3 Választott tisztségviselők díjazása
2.4 Tb-járulék
2.5 A továbbképzés költségei
2.6 Szociális ráfordítások
2.6.1 Orvosi rendelő
2.6.2 Üdülők fenntartási ráfordítása
2.7 Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai
2.7.1 A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér
2.7.2 A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás, (helyettesítés, túlóra, stb.)

3. A kilépés ráfordításai
3.1 Végkielégítés
3.2 A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás

b, A munkaerő költség alapján történő meghatározása (ILO):

A munkáért járó kifizetések

A le nem dolgozott időre járó kifizetések

Jutalmak, prémiumok, túlmunka díjazása

Természetbeni juttatások, étkezési hozzájárulás, lakástámogatás

Szociális és egyéb juttatások

A munkáltató társadalombiztosítási hozzájárulása

Továbbképzési költségek

A munkaerő toborzásával kapcsolatos költségek

A bérekhez kapcsolódó adó jellegű kifizetések, ill. kapott támogatások, amelyek a munkavállaló költségeit növelik vagy csökkentik.

c, A munkaerő költség alapján történő meghatározás (KSH):

Kompenzációs költségek (a kompenzációs költségek és a szociális juttatások összege)

Munkajövedelem

Kereset (munkaviszony keretében pénzben vagy természetben nyújtott díjazás - a számviteli bérköltség)

Egyéb munkajövedelem (kötelezően vagy önként nyújtott juttatások, pl. étkezés, vissza nem térítendő lakástámogatás és járulékaik)

Szociális költségek

A munkáltató által kötelezően teljesített járulékok, hozzájárulások (pl. tb-járulék, munkaadói járulék, rehabilitációs hozzájárulás)

Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített hozzájárulások, költségek (pl. biztosítási díjak, segély, végkielégítés)

Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége

Egyéb munkaerő költség (munkaerő toborzás és kiválasztás költségei, pl. hirdetés, alkalmassági vizsgálat költsége)

Adók, támogatások (jelenleg adó teher nincs, lehetséges támogatás a foglakoztatás elősegítésért kapott támogatás)

Szemléletmód sokféle van, amely alapján érdemes az ellenőrzési folyamatot felállítani a definíció azonban mindegyik szemléletmód esetén ugyanaz. A humán kontrolling egy vezetési alrendszer, amelynek célja a hatékony rendszerműködés biztosítása, feladatai pedig főként a költségek és eredmények összevetésére, a teljesítmények és a ráfordítások nyomon követésére irányulnak. A működés folyamatában értelmezve olyan irányítási rendszert valósít meg, amely felöleli a célok meghatározását, a tervezést, a céloktól történő eltérések korai észlelését és az eltérésekhez kapcsolódó korrekciós intézkedések meghozatalát. Az emberi erőforrás kontrolling lényegében az általános kontrolling elvek alkalmazása az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek területén. Két fő területe:

- Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás eredményességének, hatékonyságának nyomon követésére irányul. Ez utóbbi közelebb áll a hagyományos költségcontrolling technikájához

- Funkcionális tevékenységek célelérés és eltérés vizsgálata.
(Gyökér Irén).

Vállalati kultúra - mint a HR kontrolling mérési területe

A vevői/igénybevevői szint elégedettségét, ezen kör és a megszerzett piac megtartását nagyban befolyásolja az a vállalati kultúra, amelyet a korábbi tipológia alapján a humánkontrollig egy ma még szokatlan, de a hatékonyság funkciójának tekintetében nagyon fontos területének tartunk.

A vállalati kultúra 5 szintjét említi Barry Phegan (Developing Your Company Culture, The Joy of Leadership, A Handbook for Leaders and Managers,), amelyek a teljes céges működést lefedik. Az első szint a fizikai objektumok szintje. Ide tartozik minden, a munkavégzés szempontjából szükséges felszerelés. Ez a technika szintje. A második a folyamatok szintje, amely az optimális működés esetén a hatékonyságot szolgálja. A harmadik szint a szervezeti struktúra, az autoritás szintje. A verseny, a piacon való jelenlét, az információ-áramlás ezen a szinten zajlik. Optimális működés magas szintű produktivitást és profitot eredményez.

Klasszikusan vállalati kultúra fogalma alatt a Phegan által 4. szintként leírt működést értjük. Az embereket összekötő kommunikáció módja az a szint, ahol a menedzserek által kialakított közlési módok, kapcsolatok, hatalmi megnyilvánulások megjelennek. Ezen utóbbiak megfelelő kiépítése a kulcsa a munkavállalói morálnak és a motivációnak. Ha nincs megfelelő céges kommunikáció, akkor csak a folyosói pletykákból tudhatják meg a dolgozók a vállalati történéseket. Ha pedig nem nyílt a belső kommunikáció, akkor szinte lehetetlen motiválni a munkavállalókat. Az ötödik szint az emberi élet azon jelenségeit ragadja meg (életöröm, bizalom...), amelyekre nem biztos, hogy egy menedzsment közvetlenül hatni tud, azonban megfelelő gyakorlattal a közvetett befolyásolás a szerző szerint megoldható.

A Phegan által említett szintek közül az első szinte minden vállalatnál megtalálható. Telefon, e-mail, vagy esztergagép nélkül nem lehet dolgozni. A céges folyamatok is általában kidolgozottak, hiszen néhány nap után nyilvánvalóvá válik minden munkavállalónak, hogy például kihez-milyen problémával fordulhat, kinek-mi a szakterülete. Érzékenyebb a 3. szint. Sok helyen nem egyértelmű a cégen belüli tekintély-rangsor, és ha nem kap valaki szakavatott segítséget, akkor könnyen előnytelen helyzetbe kerülhet, ha például nem tudja, hogy egy céges tréning elindítása esetén kivel is kell jóváhagyatni a megrendelést. A negyedik szint pedig az, aminek a működése az alatta álló három szint működési esélyeit javíthatja, vagy leronthatja.

Van, ahol a belépő kollégát orientációs tréning várja, van, ahol csak a szobája kulcsát kapja meg a recepción. Van, ahol megnevezik a hagyományos és új vállalati kultúra-alkotó értékeket, van, ahol ez még ki sem alakult. Van, ahol szabályzati rendszer határozza meg a helyi és globális együttműködési formákat, és van, ahol még a közvetlen felettest is alig ismeri a munkavállaló. Egyes cégeknél kidolgozott etikai kódexet állítottak fel, amelyben a szankciók is felsoroltak, és amely alapján lehetséges a működés, és egyes cégeknél a szándékos károkozás sem büntethető, mert nem lehet észlelni.

A vállalati kultúrát, mint a hatékony munkavégzés eszközének előállítását komoly munka előzi meg. Széleskörű, vezetői szintű vitának és ezt követően konszenzusnak kell történnie a vállalati értékteremtés folyamatában. A tervezés során a teljes stratégiához kell illeszteni a vállalati kultúraalkotást. A stratégia elemeihez ezek után a konkrét intézkedéseket kell felsorolni, amelyekkel megvalósíthatjuk a teljesítmény-javulást. Az értékelés szerepe pedig azért fontos, mert a felülvizsgálat során láthatók azok a hibák, téves intézkedések, amelyeket nem, vagy csak tévesen lehetett végrehajtani. Az utólagos értékelés után lehet a felelősöket kérdőre vonva a rossz folyamatokat megállítani és kijavítva újraindítani. Ezt a vállalati kultúraalkotási modellt használja számtalan nagyvállalat, például a Pannon GSM Távközlési zRt. is.

A HR kontrolling vállalati beépülését azonban most még maguk a vállalati HR-es munkatársak szokták a bevezetés szakaszában hátráltatni. Rengeteg extra munkával jár egy ilyen ellenőrző rendszer elindítása, és 1-2 évig nem nagyon lehet a pozitív hozadékával számolni. Ezen a nehéz időszakon azonban érdemes továbblépni, mert utána sokkal egyszerűbben elfogadtathatók a humán-erőforrással kapcsolatos költségek és kérések, ha határozott jelzőszámokkal lehet az érveket alátámasztani.

Filius Ágnes, HR Portal