Lehet-e jókedvűen hatalmas profitot termelni?

Bite Barbara, a Nemzetközi Coach Szövetség (ICF) Magyar Tagozatának 2015. évi elnöke, a Coaching Team vezetője) asztalánál az első körben a szolgáló vezetés témája volt a vezérfonal. Az asztalnál ülők egyetértettek abban, hogy nem szükséges, hogy szakmailag a vezető legyen a legjobb : az ő feladatuk inkább az összefogás, a keretek biztosítása, az iránymutatás, a csoportos coaching kellene legyen. Ebből következik, hogy ma már az sem biztos, hogy a vezető kapja a legnagyobb anyagi elismerést munkájáért: elképzelhető, hogy a hierarchia szerint alatta dolgozó szakemberek többet keresnek nála. Ezzel a „szolgáló vezető” néven közismert (vagy egyelőre kevésbé közismert) módszernek köszönhető, hogy a karrierlétrán nem csak felfelé lehet lépkedni: attól, hogy valaki nem akar vagy nem tud vezető lenni, még szakemberként is fejlődhet a karrierje - ez egy nagyon fontos szervezeti változás lenne.

Vezetői karrier helyett szakmai karrier

Hiszen korábban milyen karrierút létezett? Kizárólag vezetői: ebből következett, hogy olyanok mentek vezetőnek, akik egyáltalán nem voltak alkalmasak a feladatra - de más karrier, szakmai előrelépés nem volt lehetséges. Természetesen leginkább fejlesztői csapatokra lehet ez igaz, hiszen sokszor szembesül azzal a HR, hogy attól hogy valaki kiváló fejlesztő, végtelenül szomorú és valószínűleg eredménytelen lenne, ha vezetői szintre emelnék ki fejlesztői tudásának köszönhetően. Az asztalnál az is szóba került, hogy miért alakult ez így: a válság kezdetekor a legtöbb cég elsőként azoktól a vezetőktől vált meg, akik „csak” vezettek - helyükre a fejlesztői csapatban legtöbb ideje dolgozó szakembert tették - aki ennek nem feltétlenül örült olyan nagyon. Ma kezdenek a szervezetebe „visszaszivárogni” a people managerek, mert úgy tűnik, igenis szükség van rájuk.

Bite Barbara példának az idei Év Fiatal Vezetője pályázat egyik nyertesét hozta, aki óriási küldetéstudattal szolgálja 19 és 60 év közötti munkavállalókból álló csapatát, de ő maga nem kíván vezetőként látszódni, feltűnni. Ő azt tartja feladatának, hogy a csapattagok egymással jól kommunikáljanak, hogy ne legyen kommunikációs bakik és mindenki tudja, mikor mi a feladata. Régen elképzelhetetlen volt ez a fajta vezetői magatartás - mondta Barbara. A lapos szervezetek is erősítik ennek a tendenciának az előretörését, hiszen ezeknél a cél, hogy a munkavállalókat felhozzák arra a szintre, hogy vezetői feladatokat is képesek legyenek ellátni. (Egy cégnél a teljes vezetői szintet le akarják építeni, egy francia kísérlet keretében lehet majd hallani arról, hogy lehetséges-e ez.) Tulajdonképpen a projektvezetők is így működnek: adott projektben az ő szavuk nagyobb, mint egy felsővezetőé - márpedig a fiatalok projektekben gondolkoznak, tehát úgy tűnik, kedvükre való a feladatok ilyen leosztása.

A fiatalok vezetési stílusa kapcsán szóba került az állandó visszajelzés igénye és annak nyújtása, valamint az a direkt, közvetlen kommunikációs stílus, ami határozottan felgyorsítja, leegyszerűsíti a kommunikációt vezető és beosztott között.
Bite Barbara asztalánál az Y-generációról megoszlottak a vélemények
Y-generációs témával folytatódott Bite Barbara második körében is az asztalánál folyó beszélgetés, ám kettéoszlott a társaság annak megítélésében, hogy a fiatalokban mennyi az ambíció, gondolkozni vágyás, kezdeményező szellem és egyéni felelősségvállalás. Elhangzott, hogy sok fiatal talán túl hamar lesz vezető, miközben az Y generáció személyes érettsége, önállósodása, szüleiről való leválása lelassult. Így van olyan fiatal, aki önreflektíven belátja, hogy fejlesztenie érdemes magát, mert ki akar lépni a dobozból, valós változásokat akar és azok, akik inkább igyekeznek megfelelni, szabályt követni, nem gondolkodni és maradni az adott keretek között. Érdekes, hogy egy másik asztalnál pedig éppen arról volt szó, hogy az X-ek csak akkor fordulnak az önfejlesztés felé, ha már kiégtek, ha már nincs más lehetőség, kapaszkodó.

Az asztaltársaság egyik fele inkább az előzővel, másik fele inkább a második típusba tartozó fiatalokkal találkozott már - mindkét csapat hitetlenkedve hallgatta, hogy létezik a másik pólus is. Abban sikerült megállapodniuk, hogy az asztal körül ülőknek feladatuk az előbbi tábor felkutatása és bátorítása. Amiben talán nagyobb volt az egyetértés, hogy minden fiatal hatékonyan, bátran és kreatívan működik egy-egy projekt keretein belül. Könnyen szerveződnek a közösségeik, alkotni vágynak és civil ügyekben éppúgy aktívak, mint egy-egy startup vagy nagyvállalati projekt keretei között.

Vécsey Zsadány, a FLIGBY (Flow Is Good Business) vezető fejlesztési játék alkotója asztalánál a fő téma a jövő vezetőinek kompetenciái voltak, de a beszélgetésben szóba került az is, hogy mit tekinthetünk egyáltalán „good business”-nek, és valóban csak a profit a fontos egy üzleti vállalkozásnál. Iris Kassim, a SmartScale ügyvezető igazgatója fel is vetette azt a kérdést, hogy vajon miért fogadjuk el a vállalatok profit-maximalizálási törekvését olyan megkérdőjelezhetetlen evidenciaként? „Vajon miért olyan ördögtől való gondolat az, hogy az emberek és az emberek szerveződéséből alakuló vállalatok / szervezetek fő törekvése a társadalmi jólét maximalizálása legyen?” - kérdezi Iris a rendezvényről szóló írásában. „Nem tudom nem meglátni a paradoxonát annak, amikor újabb és újabb, kifinomultabbnál kifinomultabb vállalati és menedzsment praktikákról és megoldásokról hallok, amelyek célja, hogy úgy „manipuláljuk” az embereket, hogy azok minél tökéletesebb rabszolgái lehessenek egy gazdasági rendszernek, melyben a vállalatok profit-maximalizálása a cél. Vajon miért nem lázadunk fel ez ellen?”
Vécsey Zsadány asztalánál az is szóba került, hogy tényleg csak a profit a fontos a cégeknek?
Ennél az asztalnál is szóba kerültek a megkerülhetetlen generációs különbségek: Vécsey Zsadány úgy látja, hogy a fő eltérés a generációk között, hogy míg az X és a baby boomerek a különbségeket látják meg az egyes generációk között, addig ők a hasonlóságokat emelik ki. Iris nem szereti a generációs különbségekkel kapcsolatos sztereotípiákat. „De tény, - és ez a rendezvényből is kiderült -, hogy a vállalatok menedzsmentje számára komoly kihívást jelent az Y és Z generációs munkavállalók integrálása a szervezeti kultúrába.” Pedig ha Y kerül az élre, akkor nagyobb eséllyel várható el tőle kockázatvállalás, nyitottság, kooperatív vezetési stílus, valamint az, hogy felhatalmazásra és felelősségre vágynak. Az önérvényesítés, a tudatosság, mind olyan kompetenciák, melyekben erősebbek a fiatalok.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Lehet-e jókedvűen hatalmas profitot termelni?
2. oldal - Mit tud az új vezető