Magasabb az elvárás a fejvadászokkal szemben

A munkaerőpiac a válság megérkezése óta erőteljesen zsugorodott - véli a felsővezetői kiválasztásra specializálódott Arthur Hunt magyarországi ügyvezető partnere. Gombás Éva tapasztalatai szerint a cégeknél a leépítések és az átszervezések egymással párhuzamosan haladtak az elmúlt évben. A megszűntetett pozíciók feladatköreit összevonják és azok nemegyszer a szervezeti hierarchiában alacsonyabb szinten kerülnek újbóli kiosztásra, ami összességében a vezetői és felsővezetői munkakörök számának csökkenését hozza magával. Az átszervezéseket meghatározó fő irányvonal egyértelműen a költséghatékonyság, illetve a kiadások csökkentésének az elve. A költséghatékonyság a keresések leállítása illetve elhalasztása mellett a céges belső erőforrásokra történő átterhelésében is megjelent, ami az Arthur Hunt számára több mint 30 százalékos visszaesést eredményezett a felsővezetői keresésekre vonatkozó megbízásokban.

A vezetőknek is meg kell küzdeniük egy jó pozícióért

Gombás Éva szerint a vezetői álláspiac szerkezetének változása láthatóan kihat annak működésére is. A Magyarországon és külföldön egyaránt szűkülő piacon az álláskeresőknek sokkal proaktívabb attitűdöt kell felvenniük, ha el akarják kerülni az akár egy évesre is elnyúló munkanélküli időszakot. A vezetők, akik eddig válogathattak a pozíciókból, versenyhelyzetbe kényszerültek és már küzdeniük kell a kiválasztott állás elnyeréséért.

A keresési piacon azonban az általános visszaesés mellett megjelent az igény a különleges, válság által előtérbe hozott, specialista pozíciókra. Gombás Éva példaként a likviditás- és kockázatmenedzsmenthez, árazáshoz illetve behajtáshoz és követeléskezeléshez kapcsolódó pozíciókat emelte ki példaként. A jelenlegi piaci viszonyok között azok a cégek, amelyek továbbra is igénybe veszik a tanácsadók segítségét a keresés és kiválasztás területén, egyre erősebben igénylik az innovatív keresési megoldásokat illetve a további hozzáadott szolgáltatások magas minőségét. Ez utóbbiak portfóliójának kialakítása az Arthur Hunt vezetője szerint fontos szerepet játszik a tanácsadók közötti megmérettetésben.

Az eddigi kedvezőtlen események ellenére Gombás Éva optimista a keresés-kiválasztás piac jövőjével kapcsolatban. Elmondása szerint június óta kedvező változásokat tapasztalnak, azonban az év végéig - a következő költségvetési tervezések lezárásáig - csak óvatosan célszerű reménykedni.

Új stratégia: munkafolyamatok újratervezése, bérek befagyasztása

A munkaerőpiac nagyságának csökkenését Miriam Hofsté, a Hay Group menedzsment-tanácsadás divíziójának vezetője is megerősítette. Szerinte a cégek már a nyári hónapok előtt túljutottak a leépítések első hullámán, de úgy tűnik, hogy a válságnak még korántsincs vége és kisebb-nagyobb hullámra számíthatunk még. A régióban tavasszal végzett Tehetség menedzsment felmérésük szerint a vizsgált cégek 70 százaléka egyelőre nem tervez további jelentős leépítéseket, azonban az üzlet fennmaradása és fejlesztése érdekében továbbra is aktívan formálják működésüket.

A leépítésekkel szemben előtérbe kerülnek a megfelelő erőforrás-gazdálkodást támogató gyakorlatok. Jellemző stratégiai változás az alapvető üzleti tevékenységekre, a munkafolyamatok újratervezése, restructuring, mellyel gyakran együtt ját a juttatási csomagok befagyasztása illetve átalakítása is. A Hay Group által a "Managing in a downturn" globális felmérésben vizsgált szervezetek közül minden hetedik az összes alkalmazott esetén teljesen befagyasztotta a fizetéseket. A kompenzáció és javadalmazás területén a cégek által eszközölt változások sokrétűek lehetnek. Első helyen áll a fix- és a mozgó juttatások arányának megváltoztatása. A naivan feltételezhető mozgóbér irányú eltolódás helyett azonban - Miriam Hofsté tapasztalatai szerint - nem lehet egyértelmű tendenciát azonosítani a kompenzáció területén. Az egyedi megoldások kialakításában nyilván az is szerepet játszik, hogy Magyarországon még mindig a fix alapjövedelem rendelkezik a legnagyobb szubjektív súllyal a munkavállalói kompenzációban. Az alapfizetés és a változó bér arányainak változása várható, mely lehet, hogy az összjövedelemben nem okoz csökkenést de - a gazdasági előnyök mellett - nem kizárt, hogy jelentős motivációs problémákat okozhat. Nemzetközi viszonylatban azonban egyértelműen kirajzolódik a nem-anyagi kompenzációs formák megerősödése, például munka/magánélet egyensúlya, speciális fejlesztési projektek stb.

A karrier-menedzsmentre fordított büdzsé nem változik

A divízió-vezető szerint a nemzetközi tapasztalatok is arra mutatnak, hogy a hosszú távú ösztönzők - mint például a képzés és fejlesztés - elősegíthetik a kulcsemberek és a tehetségek megtartását. A Hay Group "Worlds's Most Admired Companies" című, minden évben végzett felmérésének éllovasai esetében egyértelmű, hogy mely HR-jellegű kiadások maradnak érintetlenül a társasági büdzsében: karrier-menedzsment és a személyes fejlődés támogatása. A felmérésben a "Világ Legcsodáltabb Vállalatai" a válság idején is jelentős figyelmet fordítanak ezekre a területekre. "Az előrelátó cégek a válságot az azt követő időkre való felkészülésre használják" - tette hozzá Miriam Hofsté.

Későn reagáltunk a válságra

A válság hatásainak képzés és fejlesztés területére gyakorolt hatásairól és lefolyásáról Dr Eszes László, a GROW Csoport ügyvezető igazgatója nyilatkozott a HR Portálnak. Elmondása szerint a válság hatásait - a médiában már akkor megjelent kedvezőtlen hírek ellenére - a 2008-as év utolsó negyedévéig nagyon kevesen vették komolyan. "Ügyfélkörünkben semmit sem éreztünk ebben az időszakban. November végéig kiemelkedően teljesítettünk és olyan előrejelzéseket sem kaptunk partnereinktől, hogy változásokra kellene számítanunk. Év végén és a 2009-es év elején döbbent rá mindenki arra, hogy komoly válság van" - fogalmazott Dr Eszes László, aki szerint ez a késői válasz a szélsőséges válsághelyzetek magyarországi "szokatlanságának" is betudható.

Véleménye szerint a magyarországi cégvezetők jelenlegi generációjának még nem kellett valós, szélsőséges válsághelyzetet megtapasztalnia. A cég ügyfélkörében az első válasz a pánikreakció volt: a tervezett megbízások elhalasztása, szerződések lemondása. A kezdeti pánikot követően a GROW ügyfelei három fő csoportra oszlottak. Több cég - elsősorban a válság által első körben érintett autóipari illetve pénzügyi szervezetek - minden HR jellegű költést leállítottak. A második jellemző válasz a fejlesztési keretek megtartása, azonban a felhasználás befagyasztása: a kivárás volt. Ez a kivárási stratégia most, a 2009-es év őszéig húzódhat el: ekkorra várhatóan minden cégnél kialakul az új helyzetre adaptált stratégia. A GROW Csoport ügyfeleinek harmadik csoportja előremenekült a fejlesztésben, egyes esetekben abszolút és relatív értelemben véve is kiemelkedően nagy programokat indítva.

A fejlesztési programok inkább a vezetőkre fókuszálnak

A képzés, fejlesztés területén történő befektetések általános tartalma nem változott, de a vállalatokon belüli célcsoportok annál inkább. Nem jelent meg erős igény a válságkezelő tanácsadási programokra illetve a válság-tematikájú tréningekre, bár a stressz-kezelés témája nagyobb figyelmet kapott ezekben a hónapokban. Ezzel szemben megváltozott a fejlesztési programok fókusza: a szervezeti hierarchia alsóbb szintjeiről egyértelműen felfelé, a vezetés, a felsővezetés irányába mozdult el. Az alapvető készségfejlesztési programok - mint például a prezentációs technika tréningek, vagy az asszertivitás-programok - helyett szignifikánsan többet invesztálnak a vezetői programokba.

Az eltolódás hátterében a vezetésnek a probléma megoldására való képességének fejlesztése, megerősítése áll. Ebben az értelemben ezek a fejlesztési programok ugyan bevett módszerekkel, klasszikus területekre - leadership, vezetői csapatok összehangolása, stratégiaalkotás, a vezetés stratégiai önrevíziója - fókuszálnak, azonban a feldolgozásra kerülő témák mentén mégis kapcsolódnak a válság momentumához. Dr Eszes László szerint ugyan közhelynek hangzik, de igaz az, hogy válságban méretik meg egy szervezet hatékonysága és túlélőképessége. A válságban - akár a viharba került hajó esetében - a helyzet kulcsa a kapitány és a tisztek kezében van. Ilyenkor különösen felértékelődnek a vezetői képességek. Az iránymutatás, stratégiaalkotás, csapat motiválása, a szervezeti működés hatékonnyá tétele. Ez a gondolat érhető tetten a piaci változásokban is.