Mészáros Etelka Szerző: Mészáros Etelka Megjelent: 10 éve

Még tanulni kell a hatékony kommunikációt

A vezetők többsége nem érzi fontosnak sem a saját, sem a munkatársak kommunikációs készségének fejlesztését. Nem csoda, ha az alkalmazottak nem mernek szólni feletteseiknek, ha gondjuk van, és a teljesítményértékelő beszélgetés is frusztrálja őket. A vállalati kommunikációról Németh Gergely munka- és szervezetpszichológust kérdeztük.

images

images

Ha nem jó az információ áramlás a szervezetben, az hatással van a folyamatok megvalósulására, az értékteremtésre, a tervezésre, célok elérésére. Céges szinten akkor beszélünk hatékony szervezeti kommunikációról, ha bejönnek az információk a piacról, de összegyűlnek a belső információk is. Ezen információk egymáshoz csatolva, újra értelmezve új minőséget nyernek, amely alapján új döntések hozhatók - mondta érdeklődésünkre Németh Gergely munka- és szervezetpszichológus, a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. ügyvezetője.

Az egymás közötti kommunikációnak más haszna és célja is van. Egyrészről egyfajta instrumentális eszközként működik, azért, hogy elérjük céljainkat (pl. egy munka elvégzéséhez szükséges információt megszerezzünk vagy adjunk), másrészről kiszolgál egyfajta társas kapcsolat fenntartást is. Nem légüres térben, hanem ún. mezőben létezünk, egy társas térben. Ennek a hálózatnak az ápolásához, fenntartásához szükséges kommunikálni.

A munkahelyi környezetet tekintve felfelé általában jelentünk, ritkábban és csak az ezt megengedő kultúrák esetében lehetséges felfelé ötletet adni, vagy az adatszolgáltatáson túlmutató információkat üzenni. Oldal irányban munkához szükséges adatot adunk-veszünk, esetleg érdek-kommunikációkat folytatunk, konfliktusokat gerjesztünk és megoldunk. Lefelé utasítunk, ellenőrzünk, adatot kérünk, visszajelzéseket adunk.

Néha jobb hallgatni, meghallgatni a kollegákat

Németh Gergely úgy véli, a jó vezető meghallja a kollégákat, sőt észreveszi, ha valamelyik beosztottjának a viselkedése megváltozik. Nincs annál hitelesebb vezetői cselekmény, mint önmagunktól észlelni és aktívan kezdeményezni egy beszélgetést, bármi is legyen a témája a munkatársnak. Persze ennek vannak intimitási és emberi, szerep-határmegtartási vonatkozásai, de az együttérzés kimutatásával még nem leszünk gyenge kezű vezetők, mert a gyenge- vagy erőskezűség máshonnan jön.

Kultúrája és vezetője válogatja, hogy hol mernek és hol nem a beosztottak beszélgetést kezdeményezni felettesükkel, ha problémájuk van. Leginkább nem! Sok-sok valós és még több feltételezett félelem van mögötte, mind a beosztotti, mind a vezetői oldalról - szögezi le Németh Gergely. Van, ahol a rendszer kötelezi a vezetőket, hogy üljenek le beszélgetni a beosztottakkal, és mégsem történik semmi; van, ahol viszont semmi sem kötelező, ennek ellenére a vezető zsigerből megoldja a helyzetet.

Amennyiben én a saját identitásomat szeretném meghatározni, úgy abban egy adott helyet foglal el a munkahelyem. Ha én lojális és motivált vagyok, akkor ez a hely jól körvonalazható és előkelő helyen van pozícionálva. Minél többet tudok a vállalatban történt eseményekről, sikerekről, annál több szálon tudok rácsatlakozni a céges életérzésre, a céges identitásra. Ezek mind erősítik a céghez való viszonyomat - fogalmaz a szervezetpszichológus.

Gyorsan túl akarnak lenni a teljesítményértékelő beszélgetésen

Alapvetően a teljesítmény-értékelő beszélgetés célja, hogy az adott évi, félévi leadott teljesítményről az előbbi hangulatban és stílusban elbeszélgessen vezető és beosztottja. Ez persze feltételezi, hogy a vezetőnek van kézzelfogható benyomása, adata arról, hogy mit milyen stílusban tett vagy nem tett a munkatárs. Nem csak egy véleményt vehet figyelembe a vezető, hanem esetlegesen megkérdezheti a kollégákat vagy a más, velük együtt dolgozó vezetőket, beosztottakat az adott munkatársról - mondja Német Gergely.

Fontos, hogy egyrészt a leadott teljesítményt kell értékelni, és azt, hogy a kolléga hogyan járult hozzá a szervezeti küldetés és jövőkép megvalósításához, valamint mennyiben erősítette a szervezeti kultúrát, élt és dolgozott a szervezeti értékrend alapján. Nagyon fontos, hogy a beszélgetés során a vezető is visszajelzéseket kaphasson a működéséről, saját vezetői teljesítményéről. Ez azonban a legritkább eseetben szokott megtörténni, mert a beosztottak általában erős félelemmel rendelkeznek, mondván ezzel kárt okoznak maguknak, hiszen ha pozitív dolgokat mondanak, akkor az hízelgésnek tűnik, ha negatívat, akkor ezt a kirúgás terhe mellett mondhatják csak. Pedig, ha olyan a kultúra, amely megengedi a visszajelzéseket, akkor sokkal fejlődőképesebbé tudja tenni a céget - mutatott rá a szervezetpszichológus.

Németh Gergely szerint fontos, hogy beszéljenek a felek a következő év teljesítménycéljairól, terveiről. Kiemelt téma a kompetencia fejlődési területek azonosítása és akcióterv előkészítése, hogy mit tesznek a hatékonyabb munkavégzés érdekében a hiánykompetenciák pótlására. Manapság annyira szeretnének a vezetők és a munkatársak is túl lenni ezen a kissé frusztráló alkalmon, hogy legtöbbször teljesen a célját veszti az esemény - jegyzi meg a szakember. Futószalagszerűen, szigorúan csak a számszerűsíthető adatokról beszélünk, az érzelmek-érzések véletlenül se kerüljenek szóba. Gyorsan megegyeznek a következő év bónusz feladatában, az érte járó összegben és kész.

Több esetben tapasztalható, hogy ciki, vagy kényes kérdés egy szemtől-szembeni helyzetben nem megadni a bónuszt. Kizárólag fajsúlyos esetekben lehetséges az egyértelmű visszajelzés, de egyébként nehéz ügy. Van, ahol a helytelen adatgyűjtés miatt válik hiteltelenné a folyamat - fejti ki Németh Gergely.

A belső vállalati kommunikáció hatása a dolgozók elégedettségére

"A munkával való megelégedettség olyan örömteli emocionális állapot, amely abból származik, hogy az egyén úgy látja saját munkakörét, mint amely az általa fontosnak tartott munkaértékeket hordozza és ezek az értékek az egyén szükségleteivel is egyeznek." (Locke - 1979)

A munkahelyi elégedettséggel kapcsolatosan Herzberg és munkatársai folytattak kutatásokat. Az elmélet leginkább a Maslow (1954, 1966) által kidolgozott motivációelméleten alapul, mely a szükségleteket és a motivációt hierarchikus modellbe rendezi. Különböző szinteken jelennek meg ezek a szükségletek: (alulról felfelé) fiziológiai, biztonság iránti, szeretet-valahová tartozási iránti, megbecsülés-önértékelés iránti, megértéstudás iránti, valamint önmegvalósítás iránti szükséglet. Herzberg vizsgálataiban arra kereste a választ, hogy mi teszi elégedetté és mi teszi elégedetlenné a munkatársakat. Két tényezőcsoport formálódott az eredményekből, a higiéniás tényezők, illetve a motivátorok. Nagy felismerése, hogy az elégedettség és az elégedetlenség nem egy dimenzió két végpontja, hanem két külön dimenzió.

A motivátor jellegű cselekmények lehetnek az elért teljesítmény, a teljesítménynek a visszajelzése, az elismertség, az előmeneteli lehetőségek, a nagyobb felelősség, a személyes fejlődés vagy a munka tartalma, érdekessége.

Higiéniás tényezők a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzői (szervezetre jellemző szabályok, működési elvek, a közvetlen munkafeltételek, a fizetés nagysága, a közvetlen munkafelügyelet, a munkavégzés biztonsága), illetve a munka társas környezete (a közvetlen vezetővel, a munkatársakkal és beosztottakkal való kapcsolat minősége, a kivívott státusz, vagy a magánélet).

Herzberg elméletének igen fontos gyakorlati következményei lennének, ha a vezetők megismernék, és komolyan vennék ezt a megközelítést - állítja a szervezetpszichológus.

A szervezeti kommunikáció alapja, hogy a szervezet közvetíti az elvárásait a munkatársakkal. A kifelé történő kommunikáció közli az érintettekkel, hogy mit is gondol magáról a cég. Amennyiben a vezetői kommunikáció keretében a vezető elmondja, hogy mit kell megtenni a munkatársnak, azért, hogy teljesítményét bérrel tudja jutalmazni, akkor ez a kommunikációnak az első lépése - de ekkor még nem lesz teljes a kép. Egyébként sajnos nagyon sok szervezetben már itt az első lépésnél elbuknak a vezetők - hívja fel a figyelmet Németh Gergely. A leggyakoribb, hogy evidenciának tekintenek dolgokat, amelyek sajnos nem azok. Lényegesebb következménye ennek a hibacsoportnak, hogy bizonytalanok lesznek a munkatársak, mert nem tudják mi is az, amit igazán elvárnak tőlük a vezetők. A bizonytalanság az egyik legnagyobb ellensége mind a motivációnak, a lojalitásnak és természetesen a jó teljesítésnek, mert nem egyértelmű, hogy miben is kell teljesíteni. A második lépés a hogyan kérdése, de ez már átvezet a szervezeti értékrend és kultúra területére. A "Mi itt így dolgozunk" kérdése is rendszeresen sérült, mert a vezetők többségében sem tisztázódott, hogy milyen értékrendszer mellett kötelezték el magukat, amely egyrészről ismét a bizonytalansághoz vezet, másrészről ugyan mihez igazodjanak, ha nem tudják, mihez lehet... A harmadik felmerülő kérdés a jövőkép hiánya. Amennyiben nem kapunk üzenetet a szervezettől arra vonatkozóan, hogy milyen célokért küzdünk, mi az, ami felé a vállalatot kormányozni akarjuk, hogyan várhatjuk el, hogy embereink minden erejüket bevetve küzdjenek és harcoljanak.

Igény a hatékony kommunikáció elsajátítására

A vezetők többsége alapvetően nem érzi szükségét sem a saját, sem pedig a munkatársak kommunikációs készségének fejlesztésére. Persze elvárják, hogy a munkatárs hatékonyan tudjon kommunikálni - mondja Németh Gergely. Szerinte az igazságot több oldalról meg lehet közelíteni. Például az egyik szerint a piacot telítették mindenféle minőségi szinten jelentkező kommunikációs tréningekkel vagy tréningnek mondott programokkal.

Emiatt a sokféle képzési minőség miatt is lehetséges, hogy néhány vezető valóban jogosan érzi úgy, hogy az, amit kapott egy képzésen, az nem fejlesztette őt semmilyen formában, és ezért nem kell a munkatársakat sem fárasztani vele. Ezért meg kell választani a képző céget és képzést tartó trénert.

Nagyon fontos higiénés tényező, hogy a munkatársakkal és a főnökkel milyen kapcsolatban vagyunk. Ennek a kapcsolatnak a minősége leginkább a kommunikációs mintázattól függ. Ebben azért benne van még sok más egyéb tényező is, például a munkatársak egymás iránt érzett bizalmi szintje vagy a munkavégzés módszertana, de ha csak a kommunikációt nézem, akkor az is, hogy mennyire tudom a saját érdekeimet az adott környezetben érvényesíteni - fogalmaz a szervezetpszichológus.

A vállalati kultúra fontossága

Vannak vezetők, akik megértik a szervezeti kultúra fontosságát, sőt, nemcsak megértik, hanem cselekednek is ez ügyben. Sikersztorikat általában őróluk lehet olvasni. Sajnos kevés jól végződő történetet olvasunk manapság. Vannak, akik megértik a kultúra szerepét a teljesítményben, és így a sikerre való hatásukat, de nem tudnak vele mit kezdeni. Ez már egy jó állapot, mert ide már csak egy szakértő kell, aki segít akciókat generálni, amely elindítja a vállalatot a fejlődés, a tudatos cselekvések irányába. A vezetők többsége azonban legfeljebb visszamondja a paneleket, mert tudja, hogy ezt kell tudni, de nem hisz benne.

Valódi dilemma, hogy az alkalmazottak milyen mértékben legyenek őszinték a vezetőkkel, de vajon a vezetők mennyire osztják meg a birtokukba kerülő információkat az alkalmazottakkal. Mennyire tartja magát a régi (vagy nem is olyan régi) nézet, miszerint az információ hatalom?

Szervezeti kultúrája válogatja az információ belső szabadságát egy szervezetben. A hatékony és sikeres szervezetekben leginkább az a tapasztalat, hogy mindenki minden információhoz hozzáfér. Van, ahol még a szervezeti filozófia is szupertitkos, pedig ez az, amit minden munkatársnak, nemhogy meg kellene ismernie, de magáévá kéne tennie, hogy tudja, merre van az előre, és hogyan lehet elérni azt a célt, amit a vezetők kitűztek.
Az információ hatalom, vagy legalábbis vezetők egy csoportja azt hiszi. Úgy gondolják, hogy ettől válnak vezetővé, hogy náluk van az információ, de ezek valójában csak azok, akiknek nincs más eszközük vezetői hatalmuk legitimációjához. Kutatások kimutatták, hogy a munkatársakkal való őszinte kommunikáció semmilyen üzleti hátrányt nem jelent, viszont a nem kommunikáció hátráltatja a munkát, és a kevés információs helyzetben nem tud jó döntés születni - akár a mindennapok döntési szintjén. Általában a sikeres szervezetek nem a titkokból indulnak ki, hanem inkább abból, hogy mindenki mindenhez hozzáférjen.

Ne dimenzionáljuk túl az intranetet!

Az intranet a lehető leggyorsabb információ-áramlást tudja lehetővé tenni. Közösségi információkat és speciális információkat lehet rajta elérni, régieket és újakat. Nagyszerű, hogy itt tart a technika, de azért ne dimenzionáljuk túl, ez csak egy eszköz arra, hogy hatékonyabbá tegyük a munkánkat - fogalmaz Németh Gergely, hozzátéve, hogy egyetlen egy esetben tud jól működni: ha folyamatosan frissített adatokkal működik, különben esélytelen.

Mészáros Etelka, HR Portal
Follow hrportal_hu on Twitter

Hétköznapi mobbing és diszkrimináció a munkahelyen

Az utóbbi hónapokban „divatos”, bár valójában örökzöld témáról fogok írni az alábbiakban, a munkajogász szemével. Bár a multinacionális cégeknél jellemzően létezik egy etikai szabályzat, amely tiltja a mobbingot és a diszkriminációt, mégis úgy látom, hogy a mindennapi munkában kevés figyelem terelődik a fenti témákra. tovább..

További cikkek
Csokoládékereskedők csaltak el 626 millió forint adót

Egy tatabányai és egy budapesti cég a gyanú szerint 626 millió forint adót csalt el, mert Lengyelországból, Szlovákiából és Bulgáriából behozott... Teljes cikk

December 25. munkaszüneti nap lesz Ukrajnában

A kijevi parlament törvénymódosítást fogadott el, amelynek értelmében ezentúl munkaszüneti nap lesz december 25., a világ keresztényeinek többsége... Teljes cikk

Új gyáregységet nyitott az indiai cég Kecskeméten

Az indiai tulajdonú, autóipari Samvardhana Motherson Group (SMG) 30 milliárd forintos beruházással új gyáregységet nyitott Kecskeméten, a fejlesztés... Teljes cikk

Szexuális zaklatás elleni tanfolyamot vezetnek be az amerikai képviselőházban

Ennek értelmében a képviselőház valamennyi irodai dolgozójának kötelező lesz részt venniük a tanfolyamon. A politikusokra ugyanakkor nem vonatkozik... Teljes cikk

Hétköznapi mobbing és diszkrimináció a munkahelyen

Az utóbbi hónapokban „divatos”, bár valójában örökzöld témáról fogok írni az alábbiakban, a munkajogász szemével. Bár a multinacionális... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár