Megjelent: 4 éve

Menedzser vagy coach? Önnél milyen típusú a vezető?

Nem ritka ma már az olyan multinacionális vállalat, ahol a coaching megjelenése nem új keletű, sőt, akadnak szervezetek, ahol saját belső coachokat képeznek, hogy így fejlesszék tovább a vállalat hatékony működését. Ráadásul eközben saját erőforrásból, olcsóbban oldják meg azt a fejlesztési feladatot, amit külső szereplőkkel nem annyira folyamatosan és nagyobb költséggel tudnának csak kivitelezni. A nagyobb tréning és coaching cégek sorra indítják az ilyen jellegű képzéseket, méltán népszerűek ezek a tanfolyamok.

De van a szervezetek fejlesztésének egy másik lehetséges útja, mégpedig az, ha a vezetők szemléletébe beintegráljuk a coaching elemeit. Ez pedig nem egyezik a fent említett módszerrel.

Ha egy vezető coachingban részesül, az nem fogja azt eredményezni, hogy ő maga képes lesz a coaching alapelveit és elemeit alkalmazni a vezetői munkájában. Egy banális hasonlat: ha megtanítom valakinek a szorzótáblát, azzal nem tanítom meg azonnal azt is, hogy miként tanítsa majd ő maga is a szorzótáblát. Ahhoz szélesebb eszköztár kell, mint a puszta számolási képesség.

Találkoztam olyan HR szakemberekkel, akik kérdésemre, miszerint érdekes lehet-e számukra a coach szemléletű vezetés, azt válaszolták, náluk már van coaching, alkalmaznak coach-okat. Ugyanakkor nagyon komoly a különbség a két dolog között.

Egy vezető coach-olása a vezető saját problémáira, vezetési dilemmáira keres megoldást és ebbe a körbe nem igazán tartozik az, hogy ő miként tud coach szemléletűvé fejlődni! Vagy ha fölmerülne egy ilyen pont, akkor gyorsan jönne a dilemma: mi az, hogy coach szemléletű vezetés?

A rövid válaszom erre az, hogy a coach szemléletű vezető tudatosan és eredményesen képes kezelni beosztottjai, a csapata, illetve a szervezeten belüli, társterületek csapatai közt fennálló elakadásokat, feszültségeket. Vagyis szinte minden ma tipikusnak számító szervezeti kihívásra – fenntarthatóság, motiválás, elkötelezettség növelése, hatékonyság növelése, együttműködés javítás a szervezeten belül stb. – direkt vagy indirekt módon azonnal választ adhat a coaching szemléletű vezetés.

Nézzük meg, miként!

Ehhez először tisztázzunk néhány égető és húsbavágó különbséget a hagyományos vezető – nevezzük menedzsernek – és a coach között.

1, Első és véleményem szerint a legfontosabb különbség, hogy míg a menedzser külső motivációt igyekszik biztosítani a beosztottai számára (anyagiak, előrelépési lehetőség, kinevezés stb.), addig a coach belső motivációk után kutat! A coach számára az a fontos, amit a coachee gondol, érez, hisz és tesz. Ebből akarja támogatásával előhívni azokat a megoldásokat, amelyeket a coachee megfelelőnek és jónak tart! A menedzser ezzel szemben sokkal inkább a saját – általában valóban nagyobb – tudását igyekszik elfogadtatni, vagy rossz esetben ráerőltetni a beosztottakra, akiktől az ehhez való alkalmazkodást elvárja! Ez a második döntő különbség…..

2, A coach alkalmazkodik, a menedzser pedig elvárja, hogy hozzá alkalmazkodjanak. A coach engedi a coachee-t bolyongani gondolatai és dilemmái tengerében, a menedzser minden újszerű és eredeti ötletet, vagy meglátást fölösleges időpocsékolásnak érezhet. Szerinte nem érdemes új köröket futni, hiszen már sokszor kipróbált jó megoldások állnak rendelkezésre. A menedzser az esetek többségében nem igazán nyitott, míg a coach egyik legjellemzőbb erőssége a nyitottság.

3, Ebből mindjárt következik a harmadik döntő különbség, mégpedig az, hogy a coach érdeklődik és ki akarja aknázni a legelrejtettebb tudást is, míg a menedzser a fenti két jellemzőnek köszönhetően óriási lehetőséget hagy kihasználatlanul: nem használja ki a csapatában rejlő igazi potenciálokat.

Ez utóbbi pontnál elérkeztünk oda, ahol leszögezhető, hogy a két szemlélet óriási teljesítmény különbséget eredményezhet ugyanannál a csapatnál, különösen hosszabb távon. És itt már a fenntarthatóságról, az eredményességről és a dolgozók sikerélményei kapcsán a motiváltságról és elkötelezettségről is beszélünk. Coaching szemlélet nélkül nem lehet a potenciálokat maximálisan kiaknázni.

Akkor legyen holnaptól minden vezető coach? Nem!

Egyfelől egy színvonalas coach képzés – jogosan – nem a legolcsóbb képzések közé tartozik, másrészt a coach oklevél önmagában még nem oldotta meg azt, hogy a coach készségeket hogyan, mikor és miként érdemes a vezetői munkában alkalmazni. Ennél ésszerűbb megoldás olyan képzést keresni, amelynek során a vezetők meglévő tapasztalataikat célzottan tudják olyan coaching elemekkel bővíteni, amelyek azonnali pozitív változást hoznak a csapat hatékonyságában. Megjelenhet az emelkedett motiváció, az elköteleződés és a jobb munkahelyi légkör.

Milyen kommunikációs formák és attitűdök szükségesek ehhez?

Nem kell nagyon nagy varázslatokra gondolni! Ma is alkalmazott vezetői eszközöket kell úgy „újraszabni”, hogy megjelenjenek benne a coaching elemei, ismérvei.nJómagam a vezetésben három egyszerű formát tartok célszerűnek, ezeket alkalmaztam is vezetői munkámban, jótékony hatásukról tehát meg vagyok győződve. A három forma: a csapatértekezlet, a négyszemközti beszélgetés illetve a helyes és jó delegálás. (Ne keverjük össze a puszta feladatkiosztással!)

Ezeket szinte kötelezően alkalmazza minden vezető, a kérdés az, hogy ebbe a három kommunikációs formába hogyan tudom belevinni a coaching elemeit?

Ad1: A coach alapvető készségeit meg kell tanulni. Ezek a jelenlét, az odafigyelés (aktív vagy értő figyelem), a kérdezés és a megalapozás (a folytatáshoz).

Ad2: Ezeket a készségeket minél magasabb szinten el kell sajátítani és tudatosan alkalmazni a helyzettől függően.

Egy hétköznapi példa

Egy beosztott megkeresi a vezetőjét, egy személyes problémát szeretne vele röviden átbeszélni, ám a vezető éppen nagyon elfoglalt. Nyomasztó határidők, rengeteg teendő és a feszültség, hogy nem készül el a feladataival…….. Nincs is jelen, amikor a beosztott belevágna, így aztán röviden belefojtja a szót: Nem látod, hogy el vagyok havazva? Most ne zavarj! Rosszabb esetben még valami becsmérlő jelzővel is fűszerezi a mondatot. (Elvárja, hogy alkalmazkodjanak hozzá)

A coach szemlélet itt mindenképpen azt hozná, hogy a vezető megszakítja a teendőt (jelenlét) és a helyzettől függően vagy röviden átbeszélik a beosztott gondját (odafigyelés), vagy megegyeznek egy időpontban, amikor igazán tud rá figyelni. Egy-két rövid kérdéssel tisztázható az időpont és ha az megvan, voltaképpen a megalapozás is megtörtént, a téma nincs elfojtva, nincs lesöpörve az asztalról ismeretlen időre, hanem megegyezés született a folytatásról.

A két esetben a kommunikációs attitűd egészen más. Az első esetben egyértelmű az agresszív attitűd, a másik reakciójától függően ez vagy egy jó kis vitába torkollhat, vagy a beosztott egy újabb visszavonulóval (passzív attitűd) kondicionálja magában, hogy a főnökkel nem érdemes próbálkozni, amikor ideges. A feszültséget viszont a beosztott így is, úgy is viszi magával. Vagy dühöngve fog hazaérni aznap a vita hevessége miatt, vagy meghunyászkodva fogja érezni magát. Megbecsülésnek semmi jele.

A másik esetben az asszertív attitűd működött. Ez biztosította a beosztott számára, hogy meghallgassák (értő figyelem) és bár a vezető megvédve saját jelen érdekeit (nyomasztó határidők) nem állt rendelkezésére a beosztottnak, azért partnerként megegyeztek a folytatás időpontjában. Ebből a beosztott érezte a megbecsülést, azt, hogy emberszámba vette a vezetője és nem söpörte az asztal alá a problémáját.

Azt, hogy mi történik a két esetben a motivációval, az elköteleződéssel és a csapat eredményességével, valószínűleg nem kell találgatni.

Nagyon fontos kérdés ma minden vállalat számára, hogy miként lehetne a válság évei után dinamikusan fejlődni. Mély meggyőződésem, hogy a sok racionális döntés után (megszorítás, költségcsökkentés, elbocsájtások, átstrukturálások stb.) eljött az ideje az emocionálisabb megközelítésnek és az emberségesebb megoldások keresésének. A meglévő munkaerő megbecsülésével, a belső motivációk kiaknázásával és jobb munkahelyi légkör kialakításával bármely vállalat sokkal többre lesz képes a következő években, mint ahogyan azt a mai napon gondolja magáról.

A coach szemléletű vezetőké a jövő!

Mizsér Attila
Apollo Consulting Kft.
ügyvezető igazgató

  • 2019.11.21Transzformatív Team Coaching Lab A Transzformatív Team Coaching Lab alkalmat ad arra, hogy konkrét eseteken keresztül ismerkedj a módszertan erejével. Egy ügyféleset, amelyben a team coaching folyamat során transzformáltuk valódi kapcsolattá a csapatban élő projekciókat. Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter