Miért nem tudnak a fiatalok szabadulni a jelenléti munkától?

A rugalmas munkavégzés térhódítása a világjárványnak köszönhető. A dolgozók fel lettek hatalmazva - különösen a fehérgalléros munkavállalók –hogy eldöntsék, mikor dolgoznak, a munkaidő-beosztásukat a magánéletükhöz igazítsák.

Néhány friss adat azonban azt sugallja, hogy ez a munkaidő-rugalmasság nagyrészt a vezetők számára van fenntartva. A Qatalog digitális munkaközpont és a Gitlab szoftverfejlesztő platformok által, az Egyesült Államokban és az Egyesült Királyságban 2000 munkavállaló körében végzett, 2022. júliusi tanulmánya szerint, a vezetők 74%-a dolgozhat a saját időbeosztása szerint, szemben a beosztottak mindössze 24%-ával.

Ezek az eredmények azért különösek, mert a vállalatok számára előnyös, ha a munkaerő termelékenysége növekszik és a rugalmasság minden munkavállaló számára elérhető. A szakértők ezt a megosztottságot a fiatalabb munkavállalókat évek óta sújtó előítéletekhez kötik.

De miért van az, hogy a saját időbeosztás szabadsága a vezető beosztású munkavállalók kiváltsága, miközben a fiatalabb munkavállalók "normál" munkaidőben dolgoznak? Szűkíthető-e ez a szakadék, vagy a karrierlétra első néhány fokán elkerülhetetlen a rugalmatlanság, függetlenül attól, hogy az irodában vagy otthon töltik-e az idejüket az alkalmazottak?

Elfoglaltnak tűnni és elérhetőnek lenni

Bizonyos szempontból a jelenléti munka az ipari korszak maradványa; a gyárak vezetőinek szükségük volt a munkásokra a helyszínen, termelékenységüket pedig a kézzelfogható teljesítmény alapján értékelték. Ahogy az irodai kultúra fejlődött, és a teljesítmény egyre kevésbé volt megfogható, követhető.

"A régi időkben ragaszkodtunk a jelenléti munkavégzéshez, annak ellenére, hogy ez már nem volt megfelelő megközelítés sem a teljesítmény értékelésére, sem a munkavállalók motiválására" - magyarázza Tomas Chamorro-Premuzic, az University College London üzleti pszichológia professzora. Szerinte a vezetők hozzászoktak ahhoz, hogy a dolgozók termelékenységét a külsőségek alapján értékeljék, míg a dolgozók megtanultak a "benyomáskezelésre" összpontosítani - elfoglaltnak tűnni és folyamatosan elérhetőnek lenni a feladatokhoz.

A fiatalabb dolgozóknak státuszt, rangot és hitelességet kell szerezniük - mondja Tomas Chamorro-Premuzic

"Míg a vezető beosztású munkavállalók felépítették karriertőkéjüket, a fiatalabb munkavállalókon nagyobb a nyomás, hogy kitűnjenek és bizonyítsanak" - mondja Chamorro-Premuzic. Szerinte a fiatalabb munkavállalók inkább arra összpontosítanak, hogy "érvényesüljenek" a karrierjükben és építsék a szakmai megítélésüket; ez pedig gyakran azt jelenti, hogy meg kell felelniük a szigorúbb elvárásoknak, a képnek, hogy milyen a jó kezdő munkavállaló.

Chamorro-Premuzic úgy véli, hogy a jelenlét nagyrészt a bizalom kialakításáról szól; a munkavállalóknak ki kell érdemelniük a rangidős kollégák bizalmát, mielőtt nagyobb önállósággal ruházzák fel őket.

Jessica Reeder, a New York-i székhelyű Gitlab vezető stratégiai és működési menedzsere egyetért azzal, hogy a bizalom és a jelenlét között összefüggés van. Szerinte az alacsonyabb szintű munkakörökben dolgozókra nagyobb jelenléti nyomás nehezedik. "Az a feltételezés, hogy a vezetők befektetnek a vállalatba, és senkinek sem kell ellenőriznie őket, hogy dolgoznak-e. A frissdiplomások viszont nem feltétlenül rendelkeznek ugyanezzel a motivációval vagy szenvedéllyel a munkájuk iránt".

Bizonyos esetekben a szervezetek azt szeretnék, ha fiatalabb munkavállalóik az iparág minden aspektusát megismernék, mielőtt nagyobb önállóságot kapnának.

Az egyre növekvő rugalmassági szakadék

A digitális korban a jelenlét felcserélődött az elérhetőséggel; a munkavállalók az irodában töltött késő esti órákat az e-mail, a Zoom és az üzenetküldő platformokon szinte állandó aktivitással cserélték fel. A távmunka terjedése azonban a jelek szerint még nagyobb bizalmi szakadékot teremtett a vezetők  és a beosztottak között. Míg az előbbiek maguk alakíthatják ki a munkaidő-beosztásukat, a fiatalabb alkalmazottaknak szinte folyamatosan rendelkezésre kell állniuk.

A fiatalabb munkavállalók úgy is érezhetik, hogy kevésbé tudnak rugalmasan dolgozni. Feszültségek alakulhatnak ki a munkahelyen amiatt, ha valaki szabadon dönthet a munkaidejéről, a többiek pedig nem - jegyzi meg Helen Hughes, a brit Leeds University Business School docense.

A rugalmas munka nem lehet a státusszal járó előny –jelentette ki Jessica Reeder.

Hogy pontosan hol van ez a küszöb, az minden vállalatnál más és más lesz - és az is, hogy ezt hogyan kommunikálják a munkavállalók felé. Chamorro-Premuzic hozzáteszi, hogy ez nagyrészt azon múlik, hogy a munkáltató milyen értéket tulajdonít a munkavállalónak. "Ha egy munkavállalót a szűk piacon valódi tehetségnek tartanak, akkor a munkáltatók nagyobb valószínűséggel tesznek engedményeket és rugalmasabbak vele szemben."

Miért nem könnyű a változás

Reeder úgy véli, hogy a jelenléti nyomás igazságtalanul terheli a fiatalabb munkavállalókat. „A junior munkavállalóknak több támogatásra, képzésre és kapcsolatépítési lehetőségre lenne szükségük. Azonban a fiatalok a jelenlét erőltetését, a munkáltatók részéről, a bizalom hiányaként élik meg, ami aláássa a munkakedvüket."

Nem egyszerű azonban csökkenteni a szakadékot a vezető beosztású munkavállalóknak biztosított rugalmasság és a fiatalabb kollégák felé irányuló elvárások között. A rugalmas munkavégzés rendszerszintű kérdés, amit csak minőségi intézkedésekkel, startégiai szemlélettel lehet kezelni.

Forrás: BBC
Jörg Möller képe a Pixabay -en.