Milyen HR-t fejleszteni az Európai Központi Bankban? - interjú Ráczné Szőke Ildikóval

2017 elején beszélgettünk legutóbb, amikor a Raiffeisen Bank HR ügyvezető igazgatójaként dolgozott. Hogyan került az Európai Központi Bankhoz?

Kezdeném inkább azzal, hogy miért váltottam és miért az Európai Központi Bankhoz. Mindig is szerettem feszegetni a határaimat és keresni az új kihívásokat. Egy ideje már foglalkoztatott a gondolat, hogy tisztán multinacionális környezetben próbára tegyem magam. Ha pedig külföld, akkor a kereskedelmi banki szférában, valamint a Magyar Nemzeti Banknál eltöltött hazai karrieremhez is kézenfekvő illeszkedést jelentett az EKB, amelynek küldetése - jelentősége okán is - mindig vonzó volt számomra. A munkakörömben pedig, amire egyébként épp nagyjából a legutóbbi beszélgetésünk idején pályáztam, a bankban dolgozó emberek mindennapjaira és jövőjére lehetek közvetlen hatással, ami nemcsak nagy felelősség, hanem gyönyörű kihívás, feladat is egyben.

Hogyan zajlott a kiválasztás? Milyen volt HR vezetőként állásra pályázni?

Nagy öröm volt, hogy az írásbeli pályázat beadása után meghívást kaptam személyes bemutatkozásra Frankfurtba. Ez általában vezetői kiválasztásra jellemző modulokból, két félnapos intenzív megmérettetésből állt. HR vezetőként részt venni ebben természetesen szakmailag is nagyon érdekes, tanulságos és talán kicsit izgalmas is volt. Személyesen is meggyőződhettem, milyen alapos, összetett és strukturált az EKB kiválasztási folyamata. A pályázók között rendkívül erős, ugyanakkor fair verseny zajlik az adott pozícióért a munkakörben elvárt kritériumokhoz mérten. Magam is azt tapasztaltam az egész folyamat során, hogy az alkalmazott módszerek, eszközök mind az objektivitást és a legrátermettebb jelölt kiválasztását szolgálják. Amikor pedig kiderült, hogy egy igen erős mezőnyben - ráadásul egy kisebb, nem eurózónabeli tagállamból, a jegybanki világon kívülről pályázva és nőként - nyerni tudtam, bevallom, kis híján kiugrottam a bőrömből. 3 hónappal később, 2017 júniusában csatlakoztam az EKB-hoz.

Mi most a feladata a Talent Management terület vezetőjeként?

Az Európai Központi Banknál a Talent Management terület tulajdonképpen az Ulrich modell szerinti Kompetencia Központ a HR-en belül. Hasonlóan működünk egy nagyobb multinacionális cég vállalati HR központjához, ahol a munkatársakat érintő politikákat, rendszereket, megoldásokat fejlesztjük és vezetjük be gyakorlatilag a HR minden területén. Elsődleges célcsoportunk az EKB-ban dolgozó munkatársak, emellett azonban természetesen európai szintű hatáskörünk is van. Így az európai központi bankokban, illetve pénzügyi felügyeleteknél dolgozó munkatársakat érintő megoldásokon is dolgozunk, szorosan együttműködve a helyi HR szervezetekkel. Feladatkörömbe tartozik az EKB képviselete az európai központi bankok és pénzügyi felügyeletek HR vezetőiből álló testületben, és emellett vezetek egy L&D vezetőkből álló transznacionális munkacsoportot, illetve nemzetközi pénzügyi szervezetek Talent Management vezetőiből álló globális közösséget is.

Mennyire változtatta meg az EKB munkáját a koronavírus-járvány?

Az EKB-ban egyszerre két válságot is menedzselünk: egyrészt a dolgozók egészségének védelmét és az üzletmenet folytonosságát, másrészt a világjárvány gazdaságra gyakorolt hatásait európai és globális szinten. Hasonlóan más szervezetekhez, a tavaszi hullámban nekünk is gyorsan át kellett állnunk az irodától távoli munkavégzésre, amiből nagyon jól vizsgáztunk. Július elejétől hibrid formában dolgozunk, a munkatársak egy része visszatért az irodába, de maximáltuk az egy időben bejárók számát. Alapból így továbbra is otthonról dolgozunk, és folyamatosan figyeljük a járványhelyzet alakulását.

Most honnan dolgozik?

A járvány beköszönte előtt rendszeresen ingáztam Budapest és Frankfurt között, ez azonban a határintézkedések szigorításával egyre nehézkesebbé vált. A pandémiás helyzet fennállása óta vagy Magyarországon tartózkodom és otthonról dolgozom, amikor pedig Németországban vagyok, mint például most is, többnyire bejárok az irodába.

Mennyire nehéz távmunkából irányítani a csapatot, mire kell különösen figyelni?

Más természetűek voltak az első hullám kihívásai, mint a jelenlegié. Akkor gyorsan kellett váltani, alkalmazkodni a precedens nélküli helyzethez. Azok a technológiai és digitális megoldások, amelyeket korábban alkalomszerűen használtunk, gyorsan a mindennapjaink részévé váltak. A munkatársaimnak más és más egyéni élethelyzettel kellett megküzdeniük, amiket vezetőként igyekeztem időben felismerni és az igényeiknek megfelelő támogatást nyújtani. Nagyon büszke vagyok a csapatomra, mert a helyzet kihívásai ellenére képesek voltunk nagyon gyorsan és a helyzethez igazodóan proaktívan cselekedni.

Munkatársaim jelentős része továbbra is preferálja az otthoni munkavégzést a jelenlegi helyzetben. Ám a személyes kapcsolatok hiánya és ebből adódóan a csapathoz való tartozás élménye, illetve mentális jóllétünk fenntartása egyre nagyobb figyelmet és erőfeszítést igényel. A hibrid munkavégzés során is rendkívül fontos a csapatmunka és a vélemények sokszínűségének, a széleskörű bevonásnak, valamint a pszichológiai biztonságnak a megteremtése.

Mára kitapasztaltuk, melyek a leghatékonyabb kommunikációs csatornák. Ez nem minden esetben a video meeting. Néha sokkal hatékonyabb egy üzenetváltás a belső chat rendszerben vagy egy gyors telefonhívás. De ha meeting, akkor figyelek arra, hogy a megbeszéléseken lehetőség szerint mindenki szót kapjon és megoszthassa nézőpontját. Online meetingeken a non-verbális jeleket nehezebb érzékelni, de nem lehetetlen. Igaz, ez komoly és másfajta koncentrációt is igényel minden résztvevőtől. Mindig bekapcsolom a kamerát és erre kérem a kollégákat is. Így könnyebb a reakciókat érzékelni és a munkatársak közérzetét felmérni. Ezekben az időkben még inkább igény van tiszta célokra, elvárásokra, azok gyors igazítására. Ez rendkívüli rugalmasságot és adaptációs képességet kíván meg mindannyiunktól, vezetőktől és munkatársaktól egyaránt. A motiváció fenntartása szempontjából most még nagyobb jelentősége van az azonnali és gyakori visszajelzésnek, illetve a jelenlegi helyzethez igazított szempontrendszernek az elvégzett munka értékelésében és elismerésében.

Milyen változásokat hozott a munkában a covid, aminek tartós hatása lehet vagy amit enélkül nem léptek volna meg?

Akikben kételyek voltak az irodától távoli munkavégzés hatékonyságával kapcsolatban, most meggyőződhettek arról, hogy ez működik. Home office-ra egyébként korábban is lehetőség volt nálunk havi maximum 5 munkanap erejéig és ebből legfeljebb két nap lehetett egymást követő. Jelenleg a munkatársak bevonásával gondolkodunk és tervezzük az új normalitást, azaz a koronavírus utáni időszakot, hogy mi az, amit ebből a helyzetből tanultunk és át szeretnénk menteni a járványon túlra is. A micro-management-et, illetve az utasításon és a direkt kontrollon alapuló vezetést korábban sem támogattuk a kultúránkban. A jövőben pedig még inkább szeretnénk erősíteni a bizalom és teljesítmény alapú, inkluzív munkakultúrát és vezetési stílust.

Ma már a videókonferencia a mindennapok része és magabiztosan mozgunk a különböző digitális platformokon, legyen szó együttműködést elősegítő megoldásokról, vagy éppen online toborzást, tréningek, konferenciák lebonyolítását támogató eszközökről. Ezeknek köszönhetően is valószínűleg kevesebbet fogunk üzleti ügyben utazni a jövőben, ami a környezetvédelmi lábnyomunkat jelentősen kisebbíti majd.

Felvettek személyes találkozás nélkül új munkavállalót?

Igen, többeket is. Sőt, amikor szükséges volt, a beléptetést és beillesztést is teljes körűen remote környezetben valósítottuk meg. A járványhelyzet súlyosbodásával most még inkább erre kényszerülünk. Hosszabb távon, a járványt követően viszont úgy gondolom, hogy a kiválasztásban, felvételben és a beillesztésben feltétlenül szükséges a személyes találkozás, jelenlét és támogatás. Senkinek sem jó, ha nincs meg a személyes élménye, kapcsolódása a csapattagokhoz. Előszűrésre viszont hosszú távon is kiválóan alkalmasak az online platformok, amiket már korábban is használtunk.

Említette, hogy szinte minden EU-tagországból vannak munkavállalói. Hogyan lehet, kell egy soknemzetiségű csapatot vezetni?

Valóban, a jelenlegi csapatomban 19 különböző európai nemzetiséggel rendelkező közel 40 munkatárs dolgozik. De egyéb tekintetben is nagyon sokszínű, különleges összetételű csapattal dolgozom, akik kulturálisan nagyon színessé teszik a mindennapi kommunikációt, a vezetést és gyakran a szakmai kérdésekre, problémákra adott válaszokat, megoldásokat is.

A kulturális sajátosságok mellett mindenki hozza a saját egyéni hátterét, személyiségét is. Előfordul, hogy ugyanaz a megszólalás más-más hatást válthat ki a résztvevőkben. Fontosnak tartom a vitákat, ellentétes nézetek jelenlétét a csapatban, mert hiszem, hogy ezek visznek minket előre. Konfliktushelyzetben pedig az a feladatom, hogy a közös célt tisztán láttassam, ami összetartja és egy irányba húzza az egész csapatot.

Mennyire vonzó munkaadó az Európai Központi Bank az álláskeresők számára? Hogyan és honnan töltik be az üres pozíciókat?

A vonzerőnk igen erőteljes, évente több ezer pályázatot kezelünk, bizonyos pozíciókra több száz jelentkezővel. Jellemzően Európából, hiszen európai uniós intézményként elsősorban európai uniós állampolgárokat alkalmazunk. A tehetségmenedzsment stratégiánkban nagy hangsúlyt helyezünk a belső mobilitásra annak érdekében, hogy a munkatársaink számára több fejlődési és karrierlehetőséget teremtsünk. Ennek érdekében első körben belül hirdetjük meg a legtöbb pozíciónkat. Már idén is több, mint 200 munkatárs mozgott horizontálisan a koronavírus-járvány ellenére. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy kívülről nem lehet az EKB-ba bejutni, mert mindig vannak kívül meghirdetett állásaink, amelyek a honlapunkon elérhetőek.

Külön kiemelném a Graduate Programunkat, amire több száz végzős diák jelentkezik évente. Közülük a legjobb 15 kerül be a programba, amely során a szakmai érdeklődésüknek megfelelő területeken rotálnak, képzési programokon vesznek részt, valamint kutatást végeznek, szakdolgozatot készítenek, ami a program sikeres elvégzésének feltétele. Emellett az idén másodjára hirdetjük meg a 'Women in Economics' pályázatunkat, amelynek keretében női közgazdász hallgatókat támogatunk ösztöndíjjal már az egyetemi tanulmányaik alatt Európa szerte.

Milyen tervei vannak a következő egy évre?

Az elmúlt években folyamatosan fejlesztettünk a HR és ezen belül is a tehetségmenedzsment minden részterületén. A működési modellünket is jelentősen átalakítottuk. Az elkövetkező év ebben a tekintetben a konszolidáció időszaka lesz. Ez a bevezetett új HR megoldásaink visszajelzéseken és adatokon, valamint prediktív elemzéseken alapú finomhangolását jelenti. Nagyon erős adatelemző csapatot sikerült felépítenünk, a jövő HR megoldásaiban még inkább szeretnénk támaszkodni munkájukra. Az új normalitáshoz kapcsolódóan pedig kiemelten fontosnak gondoljuk a szervezeti kultúránk inkluzív jellegének erősítését és ennek szellemében értékeink újragondolását, ami a tervek szerint a zászlóshajó projektünk lesz a következő évben. Szép feladatnak és méltó kihívásnak ígérkezik.