Most sokkal fontosabb jó vezetőnek lenni

A wellbeing sokkal több, mint a testi-lelki egészség

Ha wellbeingre gondolunk, akkor legtöbbször a fizikai és a lelki jól-lét jelenik meg az emberek gondolkodásában. Pedig ez annál sokkal több - hívta fel a figyelmet Lapu Klára, a Flow Consulting senior tanácsadója. A társas kapcsolatok, a karrier és a pénzügyek éppúgy befolyásolják, hogyan érezzük magunkat. A pénzügyi wellbeinget a cégek eddig a magánélet részeként kezelték, ám könnyen elképzelhető, hogy az energiaválság és az infláció okozta nehezebb megélhetés miatt ezzel is foglalkoznak a szervezetek. Például a juttatási csomagok személyre szabásával és tanácsadással. Mit tehet még egy cég a wellbeingért a programokon túl? Lapu Klára a kommunikációban látja az egyik kulcsot. A szervezeteknek minden korábbinál fontos erősíteni a dolgozók biztonságérzetét (elmondani, mit és miért tesz a vállalat), a csapatszellemet. A vezetők csápjainak ott kell lennie a csapatán, ismernie kell a stresszfaktorokat és tennie kell ez ellen. Például szűrjük ki az értelmetlen rutinfeladatokat, a felesleges meetingeet, töltsünk több időt a munkavállalókkal, hallgassuk meg őket, vonjuk be jobban a döntések előkészítésébe.    

Így vezess X-esként egy Z generációst

Hogyan lehet egy több generációs csapatot vezetni, például ötvenes menedzserként egy húszas éveiben járó munkavállalóban tiszteletet kivívni és megtartani őt? Egyebek mellett erről adott útravalót Gombai-Nagy Dezső a Skulltól. Ha rosszul kezeljük az egyes korcsoportokat, akkor gyorsan növekszik a fluktuáció - hívta fel a figyelmet. A tréner a több generációs csapat vezetéshez szükséges vezetői szemlélet kulcsát négy tényezőben látja: informálódás-megértés, az előítéletek átkeretezése, a generációs értékek elfogadása és a közös értékek keresése. Az átkeretezést egy példával is illusztrálta. Ha valami nem sikerül, akkor a vezető reagálhat így: “Ez most sajnos nem jött össze. Próbáljuk meg újra: lehet, hogy rosszul adtam ki a feladatot, lehet, hogy nem értetted meg”. A Z generációsokról a tréner elmondta, hogy fontos nekik a rugalmasság, a munka-magánélet egyensúlya, a laza, fejlesztő, partneri vezető, az azonnali visszajelzés és azt a nézetet vallják, hogy “a pénz nekem jár”. Gombai-Nagy Dezső felhívta a vezetők figyelmet, hogy nem lehet kielégíteni minden igényüket, ám a másik véglettől, a “betöréstől” is óvta a hallgatóságot. A kulcs itt a partnerség. Legyen megértő a vezető. Kérdezze meg, hová akar eljutni a fiatal (ezt kevesen teszik meg). Jelezze a vezető, hogy az előrejutásáért és a fizetésért tenni is kell. A mottó ez lehet: “Ne várj gyors sikert de segítek benne.” Gombai-Nagy Dezső egy gyártó cég jó munkahelyi gyakorlatára is felhívta a figyelmet. A vezetők itt minden közvetlen beosztottjukkal hetente 10 percre leültek négyszemközt és csak arról beszélt a munkavállaló, hogy mi foglalkoztatja, ez bármi lehetett. Nem feltétlenül adott segítséget a vezető, ám a meghallgatás és a törődés ténye jelentősen erősítette a kötődést a Z generációsok között is.  

Ne csak sokszínű legyél, hanem befogadó is!

Egy sor előnye van annak, ha egy munkahely sokszínű: jobban teljesítenek a csapatok, kisebb a fluktuáció, erősebb az innováció, jó a vállalat hírneve, több nézőpontból jobb megoldások születnek. “Önmagában azonban kevés a sokszínűség. Befogadónak is kell lenni” - hangsúlyozta Greff Réka a Delevor tréningcég Learning Experience Managere.  Az nem számít befogadásnak, ha külföldiek is dolgoznak nálunk, de nem beszélgetnek magyarokkal, hanem külön csoportot alkotnak. Az sem, ha magyarra váltanak egy olyan meetingen, ahol külföldi is jelen van, vagy ha egy megbeszélésen a távolról becsatlakozókat nem vonják be őket a beszélgetésbe vagy kevesebb időt kapnak. “A cél az odatartozás érzésének megteremtése, ami a sokszínűség, a befogadás és az esélyegyenlőség metszete” - fogalmazott Greff Réka. Esélyegyenlőség alatt a szakértő azt érti, hogy a munkavállaló ugyanazt a lehetőséget kapja meg, valakinek pedig ehhez több támogatás kell a cégtől. Hogyan lehet a befogadó viselkedést fejleszteni vezetőként? A döntés a saját kezünkben van. Vezetőként kezdjük magunkkal, legyünk tudatában saját előítéléleteinknek, merjünk bocsánatot kérni és jelezzük a szervezetben, ha valami nem oké.  

Vezetői onboarding: kevés helyen működik jól

A vezetői onboardingról, azaz a kinevezés utáni három hónapról osztotta meg kutatási eredményeit Kosztra Balázs, a Concordia vezető tanácsadója. Kritikus ez az időszak, mert jelentősen befolyásolja az elkötelezettséget és a későbbi teljesítményt.  Érdekesség, hogy a válaszadók 32%-ánál nincs tudatos vezetői betanulási program és kevés helyen működik jól. Van némi diszkrepancia a vezetők és a HR valóságérzékelése között. A vezetők szerint 4,4 hónap kell ahhoz, hogy elérje a megfelelő teljesítményt és felvegye az ütemet újoncként, míg a HR válaszai szerint erre 6,6 hónap szükséges. Néhány érdekesség még: a kinevezés után a vezetők 90%-a építi kapcsolatait, ám csak 37% tudatosan. Szinte mindenkinek van víziója, hová szeretne eljutni, viszont csak 60% osztja meg környezetével. 80% kap visszajelzést az onboarding alatt, igaz, a többség inkább csak adhoc. 70% nagyon stresszesnek tartotta az első három hónapot, 40% a saját magabiztosságát 1-5-ös skálán az egyes és a kettes fokozatban (a leggyengébbek) adta meg. “A kutatásunk azt mutatta, hogy azoknak is kell a vezetői onboarding, akik már sokadik kinevezésüket kapják” - fogalmazott Kosztra Balázs.

Nyitókép: a Tréning Kerekasztal tagjai a konferencia zárása után, 2022. október 5-én a budapesti Boscolo Hotel New York Palace-ban: Hátsó sor balról: Marton Mónika (Legacy), Árik Ferenc (Ad Sidera), Münnich Iván (Sämling), Borsós Ilona (Skull), Szabó Csaba (Develor), Dr. Magura Ildikó (Flow), Szmejkál Szabolcs (Neosys), Zala Ákos (Human Telex), Illyés Kinga (ICG), Kosztra Balázs (Concordia), alsó sor: Dányi-Nagy Márió (Grow), Makó Ferenc (Sensa) Fotó: Bódogh Gabriella