Szerző: Barna Eszter Megjelent: 2 hete

Munkavállalói történetekkel építjük a munkáltatói márkát

Akár 380 ezer személyes történetet oszthatna meg magáról a multinacionális vállalat, ugyanis ennyien dolgoznak a Siemensnél. A cég munkavállalóit tekinti legerősebb nagyköveteinek, és Rosa Riera, a cég employer branding és social innovation alelnöke azt vallja, a munkáltatói márka bizonyos értelemben a munkavállalóké. Az employer branding szakértőt a HR Portal a tradíció és a modern kihívásoknak való megfelelés összehangolásáról, a munkavállalók szerepéről és a munkáltatói márkaépítés előtt álló kihívásokról kérdezte.

images

Ma az employer branding nagyon népszerű terület, ugyanakkor sok helyen "felszínesnek", ráncfelvarrásnak tűnik a tevékenység - mi mindenre kell(ene) kihatnia az employer branding stratégiának?

Erős munkáltatói márkát csakis belülről kiindulva lehet építeni. Ezért a Siemensnél egy nagyon egyszerű, de hatékony stratégiát alkalmazunk: beszélgetéseket kezdeményezünk a mérnöki munka jövőjéről, illetve arról, hogy mi kell ahhoz, hogy el is jussunk oda. Mindezt saját kollégáink vezérlik: egy-egy portrén keresztül bemutatjuk őket, és a történeteik segítségével a vállalatról is nagyon sok információ kiderül, hiszen azt is megosztják velünk, hogy mi motiválja őket, hogyan jutottak el oda, ahol most tartanak, és mindez hogyan befolyásolta karrierjüket. Ily módon - ami nagyon emberi, hiteles és egyben könnyen rendelkezésünkre áll - bemutathatjuk a munkatársainkat és azt is, hogy „FutureMaker”-ként hogyan vesznek, hogyan veszünk részt a jövő alakításában. A magyar piacon kollégáim ezeket a személyes történeteket nem csak online mutatják meg, hanem elviszik a karrierépítő eseményekre is, ahol a jelöltek személyesen is megismerkedhetnek velük és a technológiai háttérrel egyaránt.

Egy ilyen nagy cégnél, mint a Siemens, ami több országban van jelen - mi mindent kell tekintetbe venni az employer branding stratégia kialakításakor? Mennyire fontos az egységesség, mennyire számít a lokalitás?

Először is az a fontos, hogy világosan meghatározzuk, mit akarunk elérni. A mi esetünkben az volt a cél, hogy alakítsunk a Siemensről, mint munkáltatóról kialakult képen, mivel az adatok és a kvalitatív felmérések azt mutatták, hogy jelentős eltérések tapasztalhatók a különböző régiókban. Míg az emberek gyakran távolinak és nehezen megközelíthetőnek érzékelték a céget, a szervezetet belülről megvizsgálva sok nagyon lelkes és elkötelezett embert találunk, akik mindannyian hozzájárulnak a barátságos munkahelyi légkörhöz. Az egységességet azzal értük el világszerte, hogy a márka keretrendszerét úgy terveztük meg, hogy következetes és könnyen használható legyen, így könnyű adaptálni a különböző piacokon. A tartalom, vagyis a kollégák történetei, az üzenetek, a kampányok, rendezvények és egyéb, a munkáltatói márkaépítést szolgáló eszközök természetüknél fogva lokálisak, így a munkáltatói márka helyi szinten is mindig releváns marad.

A Siemensnek hogyan sikerül összehangolnia a tradíciót, és a modern gazdasági környezet által támasztott igényeket? Kellett-e ennek érdekében formálni a szervezeti kultúrát?

A vállaltnál jelenleg komoly szervezeti átalakítás zajlik, de mindig is alkalmazkodnunk kellett a piac változásaihoz. Örökségünk azon a leleményességen és innovációs erőn alapszik, amelyet alapítónknak és mindazoknak köszönhetünk, akik a vállalatot azzá tették, ami. Oktatási és képzési kiadásaink globálisan évente meghaladják a 600 millió eurót. Itt, Budapesten 2014-ben megnyitottuk modern, középfokú duális szakképzési központunkat, ahol a tantervet folyamatosan a piac igényeihez alakítjuk. Együttműködünk ezen kívül felsőoktatási intézményekkel is duális képzési rendszerben, így a hallgatók alap- és mesterképzésen egyaránt tanulhatnak nálunk, így hozzájárulunk a pályakezdők munkaerő-piaci integrációjához is. Ilyen értelemben tehát a kultúrát nem kellett átalakítani, mert mindig is nagy hangsúlyt fektettünk az oktatásra.

Hogyan kell ennek érdekében a szervezet különböző szintjeinek együttműködnie?

Globálisan megfigyelhető trend, hogy a hagyományos, inkább hierarchikus vezetési stílustól elmozdulunk az ún. horizontális vezetési stílus felé, ahol a munkavállaló kerül a szervezet középpontjába. A szervezet részéről ez nagyobb, rugalmasabb együttműködést igényel a különböző területek között.

A munkáltatói márkaépítés esetében is számos üzleti területnek és támogató funkciónak kell együttműködnie azért, hogy egy-egy átfogó stratégia megvalósuljon, hogy üzeneteink, ígéreteink, megjelenésünk és tartalmaink egységesek lehessenek.

Milyen szerepe van/szerepet szánnak saját munkavállalóiknak a munkáltatói márka kommunikálásában?

A munkatársaink alkotják a munkáltatói márka szívét, lelkét. A munkáltatói márka bizonyos értelemben a munkavállalóké. Ezért arra buzdítjuk kollégáinkat, hogy osszák meg a saját és munkatársaik történetét, és aktívan járuljanak hozzá a munkáltatói márka alakításához.

Mely fogalmak határozzák meg az employer brandet a közelebbi és távolabbi jövőben Ön szerint?

A mai világban már nem csak a fizetés számít, hanem az is, hogy legyen egy cél, hogy miért is dolgoznak az adott vállalatnál, mi az a „purpose”, amit közösen szeretnének elérni. Ez az munkáltatói márkának is alapvető részét kell, hogy képezze.

A sokszínűség és befogadás kulcsfontosságú a lendületes, hiteles és kulturálisan releváns munkáltatói márka szempontjából.

Fontos fogalom a digitalizáció is, hiszen a ma rendelkezésre álló digitális eszközök segítségével az információk mindenki számára egyformán hozzáférhetőek, ami a vezetőket is újfajta kihívás elé állítja.

A párbeszéd fontossága is egyre nő - az emberek emberekkel szeretnének beszélni, nem pedig cégekkel, így azok a cégek tudják igazán hatékonyan megszólítani a leendő és meglévő kollégáikat, amelyek emberi, nem pedig „vállalati” nyelven szólnak hozzájuk, és személyes igényeikre nyújtanak válaszokat.

Milyen kihívásokat lát a területen?

Főleg lehetőségeket látok. Végülis 380.000 munkavállalónk van a Siemensnél, és mindenki Future Maker, azaz közösen alakítjuk a jövőt. És mindenkinek van egy története, amit megoszthat.

Fontos azonban megemlíteni, hogy a klasszikus munkakörök folyamatosan átalakulnak: mivel a mai munkakörök mintegy 50%-a lehetne automatizálható, egyre több hozzáadott értékű munkakör alakul ki.

Gondoljunk bele, hogy a Z generáció esetében a munkakörök 65%-a még nem létezik, és a generációs kérdésekben meg kell birkóznunk azzal a kihívással is, hogy ennek a rétegnek az 55%-a később nem szeretne egy nagy multinál dolgozni.

Mi nap mint nap azon dolgozunk, hogy ezt előnyünkre fordítsuk. Éppen ezért olyan irányba haladunk, ahol rugalmas környezetet, stabil vállalati kultúrát és inkább coachingot mintsem klasszikus vezetést biztosítunk kollégáinknak.
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Kárt okozott egy férfi a győri munkásszállón

Rongálás és garázdaság vétsége miatt emelt vádat a Győri Járási Ügyészség egy 26 éves román vendégmunkás ellen, aki tört-zúzott egy győri... Teljes cikk

A DK az Országgyűlés elé terjeszti saját családvédelmi akciótervét

A Demokratikus Koalíció (DK) hétfőn az Országgyűlés elé terjeszti 7+1 pontos családvédelmi akciótervét: ebben szerepel többek között a... Teljes cikk

30 százalékkal bővítette dolgozói létszámát egy járműipari cég Győrben

Százötven embert vett fel, ezzel 30 százalékkal növelte munkavállalói számát a győri székhelyű Leadec Kft. - tudatta az MTI-vel a járműipari... Teljes cikk

Pert vesztettek a Zsolnay egykori dolgozói

Elvesztette a pert a Zsolnay Manufaktúra ellen az a 111 dolgozó, akik még 2016-ban azonnal hatállyal mondtak fel a gyárban. Most összesen 23 millió... Teljes cikk

Új vezérigazgató az E.ON Dél-dunántúli Áramhálózati Zrt. élén

Németh Imre március 1-től az E.ON Dél-dunántúli Áramhálózati Zrt. új vezérigazgatója. Az eddigi vezető, Gelencsér Lajos különböző... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár