"Na jó már megint egy újabb dili!"

Miben látja a jelentőségét a változásmenedzsmentnek?

Ez az egyik legszélesebb témakör a Personal Hungary-n, mert lényegében mindegyik a Personal Hungary-n megjelenő terület kapcsolódik a változásmenedzsmenthez. Bármilyen szakmai fejlesztést viszünk a cégbe – legyen az új szakmai tréning, vagy új módszerű tréning, akár csoportos, szervezetet átfogó szervezetfejlesztés, új vállalati fókusz – mind változást fog generálni. Változás lesz a szűken érintett körben, de változást indukálhat egy szélesebb érintett körben, vagy vállalati rendszerekben.

Többször elhangzott már az a mondat, hogy „egyetlen egy dolog állandó, az pedig nem más, mint a változás.” Gyakorlatilag amióta az eszünket tudjuk, folyamatos változásokat látunk a világban, ugyanakkor a korábbi évek tapasztalataihoz képest ezen változások ciklusai rendkívül felgyorsultak. Míg tíz évvel ezelőtt egy tartós és szervezeti változást módunkban állt megtervezni, végiggondolni, manapság már nem ritka az, hogy nem években, hanem hónapokban beszélünk változásokról, illetve változási ciklusokról. Ha körbenézünk, azt látjuk, hogy a piac, a technológiák, a vevői igények egyaránt változnak körülöttünk, de változik a korosztályok hozzáállása is.

Ezen témák mentén haladunk a kiállításon: foglalkozunk szervezeti változásokkal, beszélgetünk egyéni változást támogató szakértőkkel és kliensekkel, illetve hallhatunk majd HR-es kihívásokról, dilemmákról és megoldásokról, melyek a „Gyorsabban, olcsóbban, többet!” mindennapos tulajdonosi elvárásokra válaszolnak.

Izgalmas terület bárhonnan is nézzük, hiszen sokféleképpen lehet egy változásban benne lenni: izgatottak vagyunk, várakozunk, félünk, dühösek vagyunk. Lehet optimistán, lehet pesszimistán és lehet csak egy „na, már megint újabb dili”-ként is megélni a körülöttünk, vagy épp bennünk zajló változásokat.

Mennyire tudnak alkalmazkodni a szervezetek a változásokhoz?

Minden ember alapvetően a biztonságot keresi, ami a változatlanságot erősíti. Figyelnünk kell, tudatosan kell ránézni egy-egy helyzetre, hogy abban a változásban, - a bizonytalanságot választva is - benne maradjunk. Ebben persze egyre jobbak vagyunk. Ma már generációk születnek bele a gyorsulásba, az állandó változásba.

A szervezetek minden változásban tehát e fenti jelenségekkel szembesülnek. Minden csoportban vannak, akik igen gyorsan csatlakoznak a változáshoz: ők az innovátorok (kb. 2,5 százaléka a csoportnak), őket követik a korai elfogadók (13,5 százalék). Ők nagyon hamar értik miről szól a változás, milyen irányba haladunk, pillanatok alatt tudnak vele azonosulni. Ezután következnek a korai alkalmazók – ha őket is megnyertük, akkor értük el a változás “átbillentéséhez” szükséges kritikus tömeget. Innentől kezdve már a változás vezetőin, kulcsemberein múlik az, hogy milyen gyorsan tudják bevonzani a többieket ezekbe a folyamatokba.

Ha a szervezeti struktúrákat nézünk, hosszú idő, míg helyére kerülnek a folyamatok és felelősségek, hiszen egy-egy változás folyamatosan felkavarja a szervezet életét. Persze ma már az is megszokott, hogy nem törekedünk feketén-fehéren definiált folyamatokra, felelősségi körökre. Inkább olyan folyamatokat alakítunk ki, ami az önirányítást támogatja, hisz ezzel a változások is felgyorsulnak.

Hazai és nemzetközi összehasonlításban mi mondható el erről a területről?

Az amerikai nagyvállalatok néhány lépéssel tartanak előttünk, hiszen náluk hamarabb kezdődött el a változásnak a szervezeten belüli intézményesítése: itt korábban alakultak ki változásmenedzseri pozíciók és rendszereket is előbb hoztak létre. Nagyobb különbség figyelhető meg abban a tekintetben – s akkor itt most kulturális különbségről beszélünk –, hogy a változásokban hogyan működünk. Természetes vagy biztonságot fenyegető tényezőnek fogjuk-e fel? Ebben sokat jelent az oktatási rendszer vagy az ország, illetve nemzeti kultúra, amiben felnövünk. Magyarország az amerikai kultúrához képest sokkal kockázatkerülőbb.

Milyen aktuális trendek érvényesülnek a változásmenedzsmentben?

Kezdjük a változásmenedzsment történelmével: a 90-es éveket megelőzően kezdték el kutatni azt, hogy a változással és annak dinamikájával hogyan küzd meg az ember. Keresték a választ arra, hogy az emberek, csoportok, szervezetek milyen fajta reakciókat adnak a változásra. Ezt az időszakot Kurt Lewin, vagy Richard Beckhard neve fémjelzi. A 90-es években a szervezeti változásoknak egy új fókuszpontja lett: ekkor kezdték a vállalati változások során feltenni a kérdést, hogy „hogyan kezeljük a változások emberi oldalát?” (Kotter nevét említhetjük, mint pioneer. Sokunk számára hozott értékes gondolatokat a szakértő). A 2000-es években a hangsúly arra helyeződött át, hogy a változásokat hogyan lehet formalizálni: folyamatokkal, eszközökkel, pozíciókkal, munkakörökkel, szervezeti funkciókkal. Szerepköröket és változásmenedzsment irodákat alakítottak ki. Mindez számos eszközt adott a változások véghezviteléhez.

Napjainkban egyre nagyobb a tudatosság a szervezeti változásokat kezelésében.

A felsőszintű vezetés már jóval erőteljesebben odaáll a változások mellé. És bár különböző irányok vannak a tekintetben, hogy mi a vezetés szerepe a változásban, abban mindegyik irányzat egyetért, hogy a felsővezetésnek egyfajta mintaként ott kell állniuk minden változási folyamatban, hiszen minél inkább látható a felső vezetés támogatása, annál inkább megvalósítható a változás.

Erősödnek azok az eszközök, melyekkel a munkatársakat támogatni lehet a változások véghezvitelében: a tréningek, a platformok a szervezetben mind azt a célt szolgálják, hogy mindenki tisztában legyen azzal, hogy adott változásban mi történik velük.

Megjelentek – minthogy egy szervezet életében ezerfajta változás figyelhető meg – ún. változás portfólió menedzsmenttel foglalkozók is. Ez azt jelenti, hogy bizonyos célok, határidők, erőforrások mentén a különböző párhuzamosan futó és egymásra ható változásokat összehangolják.

Abban egészen biztosak lehetünk, hogy a következő években ez a fajta változásmenedzsment érettség a tudatosításon és az eszközhasználaton keresztül erősödni fog. Mint ahogy erősödni fog az is, hogy a konstans változáshoz szükséges agilitást minél inkább alapvető kompetenciának tartják majd a szervezetekben.

Ha fejlődésről beszélünk mit tart a nagyvállalatok legnagyobb kihívásának?

Azt, hogy ami ma jó, az már holnap nem elég. Hogyan rendezkednek be a szervezetek az ilyen magas szintű agilitásra, hogyan képesek megújulni, hogyan támogatják a munkatársakat ebben?

Van egy erősödő tendencia, amit mind több helyen látok, miszerint „Gyorsabban, olcsóbban, többet” termeljünk/szolgáltassunk. Nem ritka az, mikor valaki egyszerre több pozíciót is hordoz a nyakában. Elvárás, hogy kevesebb erőforrásból és sokkal többet dolgozzunk, és tegyük mindezt egyre gyorsuló ütemben. Olyan globális trendről van szó, ami ellen nehéz küzdeni. Eredménye is van: magyarországi statisztikák szerint vannak olyan cégek, ahol a munkavállalók 50-70 százaléka ki van égve. Nyilvánvaló, hogy hosszú távon ezt nem lehet csinálni, valamit tenni kell ellene.

Miért érdemes a változásmenedzsmentről a Personal Hungary keretein belül beszélni?

Nem létezik olyan munkavállaló ma Magyarországon, akit ez a téma ne érintene. Olyan beszélgetőpartnerek és előadók lesznek jelen, akik ezekben a témákban megosztják a tapasztalataikat, kérdéseiket és gyakorlataikat. Körbejárjuk azt, hogy egyéni változásokat miképpen tudunk támogatni, ráadásul úgy, hogy klienseket hívunk be, akikkel együtt dolgoztunk, így láthatóvá válik, hogy milyen mindezen változásokat személyesen megélni. Ezen kívül teljes rendszert érintő változásokat is bemutatunk, ezeket felülről jövő és vírusszerű változások példáján keresztül szemléltetjük. HR-esekkel beszélgetünk arról, hogy a „Gyorsabban, olcsóbban, többet!” trenddel hogyan küzdenek meg a szervezeten belül. Interaktív és színes beszélgetésekkel készülünk, rendkívül jó szakemberekkel.



a Personal Hungary HR Blogja