Negatív tendenciák a tréningpiacon

Valamennyi cég HR vezetése szembesül a külső tréner vs. belső tréner alkalmazásának kérdéskörével: mikor szerencsésebb a külső tréner alkalmazása, és mikor előnyösebb a belsőé. Nemcsak a napi gyakorlatban merül fel ez a kérdés, a szakirodalom is időről-időre foglalkozik a témával. Abban a szerzők egyetértenek, hogy mindkét megoldásnak vannak előnyei és hátrányai. A belső trénerek jobban ismerik a vállalatot, a belső szakmai és HR problémákat, és bár fizetésük és bérterheik magasak, ha folyamatosan kapnak feladatot, olcsóbbak, mint a külső trénerek. A külső trénerek alkalmazásának előnye, hogy felkészültebbek, a más területeken szerzett tapasztalataikat beépítik a képzésekbe, és ha alkalomszerűen bízzák meg őket, nem terhelik folyamatosan a vállalat bérköltségeit. Azt mondhatnánk, a két rendszer jól kiegészítheti egymást. És ez így is volt - körülbelül 2009-2010-ig, a gazdasági válság elmélyüléséig.

Mint annyi területen, a hosszantartó recesszió ezen a területen is érezteti hatását mind itthon, mind külföldön. A hazai helyzet annyiban bonyolultabb az európainál, hogy vállalatainknak nemcsak a piacvesztés okozza az egyre szorongatóbb helyzetét, hanem a HR képzési területen történt megszorítások is, így a vállalati képzések finanszírozásának drasztikus csökkenése. Az elmúlt évben ugyanis a szakképzési alap terhére elszámolható pénzforrásokat elvonták, csakúgy mint az innovációs járulékot, ezzel a képzések finanszírozására fordítható összegek vállalati szinten csökkentek. Célszerű ezek után megvizsgálni, hogy a mai helyzetben vállalataink milyen választ adnak erre a kihívásra.
A McMillan & Baneth Kft. tanácsadói sokféle vállalati magatartással találkoztak, melyet önkényesen 4+1 kategóriába soroltak be a képzések teljes elutasításától a korábbinál is magasabb szintű képzési igényig. (Az elemzés nem reprezentatív, kizárólag saját tapasztalatokra épül.)

1. Teljes elutasítás. A gazdasági helyzet gyors romlása, a vállalat tevékenységének, üzleteinek tragikus csökkenése miatt a vezetés a képzések teljes leállítása mellett dönt. A döntésnek éppúgy áldozatul esnek a nyelvi képzések, mint a szakmai továbbképzések, és természetesen a vezetőképzés is. Trénerekre, legyenek azok belsők, vagy külsők, gyakorlatilag nincs szükség.

2. Csak a kötelező képzések mennek, minden más áll. Megmaradnak a rendeletileg kötelezően előírt (biztonságtechnikai, balesetvédelmi, egyes szakmai) továbbképzések, de kikerülnek a nyelvi, minőségjavítási, képzések, a sales képzések és a vezetőképzés. A kötelező képzéseket a piacon található legolcsóbb szervezetek adják, egyetlen szempont a költségminimalizálás.

3. A képzések megmaradnak, de erősen lecsökkentve. A korábban elfogadott képzési tervet csökkentik, fő rendező elv a költségtakarékos megoldások keresése. A vezetés tudja, hogy a képzésekre szükség van, de ahogyan másra, erre sincs elegendő pénz. E helyzet kényszerű feloldására több iránnyal is találkoztak a tanácsadók.

a. Pályázatok: kísérlet képzési támogatás megszerzésére. A vállalat nehéz helyzetének ellenére igyekszik munkatársainak képzéséről gondoskodni - bizonyos anyagi határokon belül. Ez a kereslet nem tévesztendő össze a fizetőképes kereslettel: igény volna a képzésekre, de a rendelkezésre álló pénzügyi forrás ezt nem, vagy csak minimális mértékben teszi lehetővé.

Két megoldás jöhet szóba, vagy a piacon kapható legolcsóbb képzéseket rendelik meg, vagy megpróbálnak támogatást szerezni a színvonal tartása érdekében. Az előbbi végeredménye a kapott ""fapados" szolgáltatás, a felvállalt minőségromlás, az utóbbié a pályázati források időigényéből és a pályázatnyerés bizonytalanságából adódó tervezhetetlenség. Mára ugyanis az egyetlen komoly támogatási lehetőségként a cégek EU projektekre (TÁMOP, stb.) pályázhatnak, ahol a bírálat félévekig elhúzódhat, a megvalósítás komoly bürokratikus és pénzügyi hátteret igényel, a trénerválasztás közbeszereztetési eljáráshoz kötött, a képzési díjat, csakúgy, mint az egyéb költségeket meg kell előlegezni, stb. Az alaptevékenységében is cash-flow problémával küzdő vállalatnak a kizárólag EU támogatásra épülő EU pályázatokat igen alaposan át kell gondolni.

b. Belső képzések előtérbe kerülése. A fenti bizonytalanságok miatt a leggyakoribb költségkímélő megoldásként a cégek kiképzett belső trénerekkel oldják meg a leggyakoribb képzések (csapatépítés, sales, kommunikáció) megtartását. A trénereket rövidebb-hosszabb trénerképzőn (Train the Trainer, TT) képezik ki. Minél nagyobb egy szervezet, annál inkább ez a megoldás kerül előtérbe. Ha a cég elég nagy és igényes, folyamatos munkát biztosít belső trénereinek, miközben az alacsonyabb fix költség miatt a költséghatékonyság a képzések számának növekedésével egyre kedvezőbb. Külső trénert csak speciális témában vagy prémium képzésre alkalmaznak.

4. Bővülő képzési igények. A teljesség miatt erről a szegmensről is szólni kell, bár ma a hazai gyakorlatban ez az igényes szegmens a fehér holló. Azok a kivételes vállalatok tartoznak ide, melyek a gyors innovációt igénylő, gyorsan fejlődő iparágakban működnek, üzleti hátterük stabil, jövőképük világos és tartós fejlődést ígér. E cégeket saját piacuk kényszeríti a fejlesztésekhez kapcsolódó napi képzésekre, beleértve a vezetőképzéseket. Jellemzően a cég vezető szakemberei nemzetközi konferenciákon vesznek részt, belső trénereiket a külföldi anyavállalat képezi, speciális képzéseikre külsős trénereket alkalmaznak általában külföldről.

5. Pontosabban +1: A rejtett piac. Miközben a hazai tréningpiac megrendeléshiánnyal küzd, a legnagyobb képzési kapacitást lekötő nagyvállalatok és szervezetek - kihasználva a közbeszerzési törvény rendelkezéseit - meghívásos pályázattal választják ki képzéseik legnagyobb beszállítóit. Ez a piac mások előtt rejtett, mind a kiválasztás, mind a résztvevők köre szűk, bizalmasan kezelt, újabb trénerek csak nehezen, vagy egyáltalán nem kerülhetnek be a megmerevedett körbe. De a belső trénerek is ugyanilyen nehezen jutnak ki külső fejlődési lehetőségekhez. A baj az, hogy e képzések belterjessé válnak, évekig ugyanazok a témák és szereplők jelennek meg a kiválasztás és a döntési mechanizmus mereven kialakított folyamatai miatt.

És most nézzük az egyes piaci magatartást a trénerek szemszögéből.

Az első esetben nincs miről beszélnünk, ekkor sem belső, sem külső trénerre nincs szükség. A második eset is ehhez hasonló, mivel a kötelezően előírt képzéseket nem belső, és nem külső trénerek, hanem szakintézetek, szakirányú képző központok tartják az ott alkalmazásban lévő szakoktatókkal. A negyedik és a + ötödik eset ismét nem kíván elemzést, viszont bővebben kell szólnunk a harmadik pontban leírt megoldásokról, mert a képzési büdzsék drasztikus csökkenése a képzési piacon már ma is érzékelhető.

E-learning megoldások. A költségkímélő megoldásként gyakran internetes képzéssel, elsősorban az e-learning tananyagokkal és a videó konferenciákkal helyettesítik a tantermi képzéseket. Ekkor a tananyagok lehetnek vásárolt (on the self) tananyagok, és egyedi kidolgozásúak egyaránt. A három képzési terület közül a tudás alapú (knowledge-based)képzéseknél az e-learning megoldások jól működnek.

Szabványokat, törvényeket, pénzügyi alkalmazásokat hatékonyan és költségkímélő módon lehet átadni, időponttól és helytől függetlenül, így akár este, otthon is lekérdezhető és elsajátítható a tananyag. A probléma a képesség alapú (skill-based) és a hozzáállás alapú (attitude-based) képzéseknél van, ahol a tréner személyes hatása elengedhetetlen. Ha ilyen jellegű anyagokat párosítanak e-learning módszerekkel, a költséghatékonyságot a képzés hatékonysága sínyli meg. E megközelítések tudatosítását a belső trénereknek kell(ene) kezdeményezni.

Eltolódás a belső trénerekkel tartott képzések felé. Miközben a külső trénercégek a TÁMOP és egyéb támogatott projektekre felkészülve kénytelenek komoly összegeket fordítani előírt szakszerű működésükre (intézményi és program akkreditáció, referencialevelek beszerzése, stb.), a vállalati képzéseket egyre gyakrabban külsők nélkül, belső trénerekkel oldják meg. A folyamat háttere egyrészt a költségkímélés, másrészt a pályázatok és támogatások időbeli bizonytalansága és a lebonyolítás bonyolultsága. A nagyvállalatok után ma egyre gyakrabban találkozunk kisebb vállalatok esetében is a belső trénerek preferálásával. Vállalataink adott témákra kiképzett belső trénereket alkalmaznak általában kapcsolt munkakörben. E trénerek csak alapképzést kapnak, és bekerülve a vállalat vérkeringésébe, nem alapos felkészítésük gyakran kétséges minőséget eredményez, és rendszeres továbbképzésük sincs megoldva.

Nemzetközi tapasztalatok átadása belső trénerekkel. Ezt a megoldást értelemszerűen a hazai piacon működő nemzetközi cégek alkalmazzák. A külső trénercég helyett a cég nemzetközi központjában kidolgozott programra TT képzést hirdetnek, melyre több országból meghívják az ott működő belső trénereket, akik majd a saját cégüknél az egységes tananyagot oktatják. A TT során a belső trénerek szakmailag a legkorszerűbb tananyagot kapják meg, de ország- és kultúra specifikus továbbképzésük itt is hiányzik.

Joggal merül fel a kérdés, akkor hogyan tovább? Mivel a jelenleg fennálló helyzet középtávon (2-5 évre) tartósnak ígérkezik, fel kell készülnünk az átrendeződött tréneri piacon a mai negatív tendenciák elmélyülésére.

Konvergencia a külső és belső tréneri státusz között. Itthon elsősorban nagyvállalatok esetében több éves (egyes cégekénél több tíz éves) képzési kapcsolatok alakultak ki a cég HR vezetése és néhány képzési cég között. Ezek a külsős trénerek gyakran jobban ismerik a vállalat vezetőinek vezetési problémáit, mint közvetlen főnökeik. Ugyanakkor a belső trénerek, akik az évek során megismerték a külsőket, és nemcsak elfogadták, hanem hozzá is idomultak a már bevált képzési módszerekhez, eszközökhöz, a külsőkkel azonos tréningeket tartanak. Célszerű e két hatást egyesíteni, integrálni, és erre kiváló módszert adhat a tréning transzfer.

Tréning transzfer a TT utánkövetéseként (TT+TT). Külföldi példák arra mutatnak, hogy a belső trénerek folyamatos továbbképzésével a külső és belső trénerek között olyan együttműködés alakítható ki, ahol mindenki az előnyeit tudja érvényesíteni, miközben a megbízó (vállalat) költségeket csökkentve képes a képzéseit megtartani. Ehhez a külső trénerek a legkorszerűbb oktatási/képzési módszereket adják, továbbá a belső trénerek egyéni felkészítését biztosítják. Ezzel a belső trénerek fejlődnek, és a kapott képzési módszereket hozzáigazíthatják a cégük profiljának megfelelő szakmai háttérhez. Ha ebben gondolkozunk, mielőbb meg kell teremteni a külföldön már bevált TT utánkövető (TT+TT) kurzusokat.

Akadályok és leküzdésük. Szóljunk végezetül néhány szót azokról a meglévő akadályokról, amelyek gátat szabnak a TT+TT hazai elterjedésének. A legnagyobb problémának a képzések kiválasztási mechanizmusát tartom. Ennek vizsgálatakor eljutunk a képzések kiválasztás döntési mechanizmusához, azzal pedig a képzések vállalaton belüli helyzetének megoldatlanságához. Röviden: a vezetőképzéseknek a legtöbb szervezetben nincs igazi gazdája. Ha nincs gazda, az új megoldásoknak felelőse sincs.

Bár abban mindenki egyetért, hogy a vállalat HR szervezete felelős a képzésekért, de ezután a kiválasztás és döntés folyamat gyakran alkalomszerű. Találkozunk olyan vállalattal, ahol a legjobban ráérő, ""HR asszisztens"-nek mondott, gyakorlatlan és tapasztalatlan, tökéletesen inkompetens HR gyakornok volt megbízva felelős vezetők továbbképzésével, de az ellenkezőjével is, amikor a vezérigazgató fenntartotta magának a trénerek kiválasztásának döntési jogát (majd a legalacsonyabb képzési díj alapján szakmailag a leggyöngébb jelentkező mellett döntött), továbbá olyanról is, hogy valamilyen ismerős vagy munkatárs által hallott vélemény szólt a kiválasztás mellett.

Most, hogy a vállalataink pénze fogyóban, a piac stagnál, pénzügyi erőforrásaink korlátozottak, a válságból történő kilábalás egyetlen lehetséges útja a humán erőforrások kihasználása, a HR szerepének kiteljesedése. Erre kellene összpontosítanunk energiáinkat. Rendben van, a képzések büdzséje csökkent, de a tudás fontossága megnőtt, és a tudás értéke a jövőben tovább nő. Értékeljük ezt a tendenciát, használjuk ki a belső trénereinket, és képezzük vezetőinket az ő segítségükkel. Adjunk meg számukra minden segítséget, képezzük a képzőket, mert az ő képzettségük a vállalat vezetőinek fejlődésére, az pedig a vállalat eredményességére hatványozottan visszahat. És ez hajtja hosszú távon mind a vállalat, mind az egyén számára legnagyobb hasznot.

dr. Baneth Péter ügyvezető igazgató
McMillan & Baneth Kft.