Négy, az Y-generációra jellemző viselkedési minta a munkahelyen

Az Y-generáció terminus, az 1980 és 1995 között született nemzedéket jelöli. Tagjai számára a számítógép, Internet, okos telefon és egyéb technikai eszközök alapvetően jelen voltak és vannak életükben, így az előző nemzedékektől eltérően ők már nem tudják elképzelni az életet nélkülük. Gyakrabban kommunikálnak emailen, vagy üzenetek formájában, mint személyesen, szívesebben intézik ügyeiket online a gyors és eredményes eredmény elérése érdekében.

Mivel szüleik arra törekedtek, hogy gyerekeiknek mindent meg tudjanak adni, amiben ők nélkülöztek, a generáció tagjai számára az a fajta „robotoló” munkamód, mellyel szüleik képesek voltak megteremteni egzisztenciájukat, kifejezetten ijesztő. Így az Y-generáció számára fontossá vált a munka és szabadidő egyensúlyának megtalálása. A fiatalok nevelésében nagyobb szerepet kapott a szabad véleménynyilvánítás, mint bármelyik korábbi generációnál, így a munkahelyen is magabiztosan ki tudnak állni a vélt, vagy valós igazukért.

A továbbiakban azon mintákat gyűjtöttem össze, ahogyan a generáció tagjai jellemzően viselkednek a munkahelyükön. A fiatal generáció munkába állása nem feltétlenül megy könnyedén, mely a cégek számára is kihívásokat eredményez. Nézzük tehát, melyek ezek a konfliktusforrások és lehetséges megoldásaik.

1. Innovatív megoldások keresése. Az önállóság felé hajló attitűd gyakran azt eredményezi, hogy a fiatal munkavállalók friss szemmel képesek kinézni a megszokott keretekből és új megoldásokat keresnek. Ez a hozzáállás gyakran ijesztő lehet az idősebb generáció számára, hiszen az újítás mindig változással jár, ami esetleg szembe megy a „jól bevált” módszerekkel. Az idősebbek számára ez diszkomfort érzetet okozhat, a fiatalok pedig nem értik, miért kellene olyanhoz ragaszkodni, ami már esetleg elavult.

TIPP: az asszertív kommunikáció fejlesztése mindkét generációnál szükséges, hiszen a fiataloknak azt kell megtanulniuk, hogyan finomítsák a szükségleteik kifejezését, az idősebb korosztály számára pedig az önérvényesítési technikák terén adódik fejlesztési lehetőség.

2. Az érdeklődés fenntartásának nehézsége. Az újdonságok folyamatos kereséséből adódóan a millenniumi generáció érdeklődése és figyelme szerteágazó. Ennek pozitív oldala az, hogy többféle feladatot is el tudnak végezni egy időben. A kevésbé előnyös oldala pedig az, hogy koncentrációjuk szétmorzsolódhat, vagy egyszerűen ráunnak egy feladatra, még mielőtt befejeznék azt.

TIPP: a csoportvezetők és menedzserek számára új kihívást jelent a fiatalok motiválása, így a vezetők számára fontos az, hogy új készségeket tanuljanak, vagy a már meglévőket át tudják alakítani. Ilyen például a megfelelően megszervezett delegálás, vagy a dolgozók menedzselésének fontossága.

3. A lojalitás kérdése. Az újdonságok keresése a céghez való lojalitás kérdését is felveti. A statisztikák szerint az Y-generációsok szinte folyamatosan jobb, újabb lehetőségek után néznek, nyitva hagynak olyan ajánlatokat, melyek a jövőben hasznosak lehetnek fejlődésük és előre menetelük érdekében.

TIPP: a dolgozók individuumként való kezelése megelőzheti a magas fokú fluktuációt. Amennyiben a vezető megismeri a munkatársak egyéni karrier céljait, a cégen belül olyan feladatköröket vagy pozíciót tud kijelölni számukra, melyet a fiatalok kihívásként értékelnek.

4. „Mindent azonnal!” A szülőktől kapott támogatásból adódóan az Y-generációsoknak kevesebb türelme van a karrierjük fejlődésének irányításához. Míg korábban egy kinevezéshez akár évtizedekig kellett keményen dolgozni, addig ma már néhány év alatt feljebb léphet a dolgozó. Lehetőleg minél előbb szeretnének magasabb pozíciókba kerülni, még ha a szaktudásuk vagy vezetői készségeik nem is olyan kiválóak.

TIPP: a kiváló teljesítményt elérő fiatalok kiemelése és fejlesztése a cég számára is kedvező. A talent management programok beindítása lehetővé teszi a fiatal feltörekvők potenciáljának kiaknázását, így a dolgozók teljesítménye, szaktudása és motivációja is nő.

A történelem során először fordul elő, hogy egy munkahelyen akár négy generáció is együtt dolgozik („Silent Generation”: 1925-1945, Baby Boomers: 1946-1964, X-generáció: 1965-1980, Y-generáció: 1980-1995), mely feszültségekkel járhat, mind a dolgozók, mind a vezetők számára. Áttekintve a fenti jellemző viselkedési mintákat azt láthatjuk, hogy a fiatalok újszerű viselkedése olyan kihívás elé állítja a cégeket, melynek következményeképp olyan irányú szemléletváltás szükséges, mely egy újszerű szervezeti kultúra kialakítását eredményezi, ahol minden korosztály a saját kommunikációs csatornáján és igényein keresztül lehet megszólítva, kialakítva ezzel egy produktív és stressz mentesebb környezet.

Somlai Réka
Pszichológus, tréner, coach