"Nehéz eset" kollégák: hogyan kezeljük őket?

Akár egy most induló vállalkozásnál, akár egy multicégnél dolgozunk, biztosak lehetünk abban, hogy előbb-utóbb találkozunk olyan alkalmazottal, aki az agyunkra megy. Az inc.com a tíz legidegesítőbb alkalmazottat gyűjtötte össze, és azokat a praktikákat, ahogy kezelni lehet őket.

A döntésképtelen

Napok telnek el, amíg meghoz egy döntést. Ha végre sikerül neki, azt is felülvizsgálja. Aztán még azt is felülvizsgálja. Amikor pedig a dolgok összeomolnak a döntésképtelensége miatt, dühös lesz vagy a háttérbe vonul. "Ez nem az én hibám!" - mondja.

Hogy kezeljük: határozzunk meg határidőt, amikor is végleges döntést kell hoznia. Ne engedjük neki, hogy más változatokon gondolkozzon.

A versenyző

Nem érdekli, mi lesz egy helyzetből, kit bánt meg egy projekt során. Egy versenyző nem enged addig, amíg nem győz, vagy amíg más nem veszít.

Hogy kezeljük: hívjuk fel a figyelmét, hogy nem az a lényeg, hogy ő, hanem hogy az egész csapat győzzön. Akkor adjunk neki jutalmat, ha az egész csapat ér el eredményt. Ne az egyéni teljesítményét honoráljuk.

A "dráma királynő"

Ő az, akinél minden hisztibe fullad, tele sértődöttséggel, nehezteléssel, ellenségeskedéssel és egyéb érzelmekkel. Úgy tűnik, hogy ezek a drámák feltöltik őt, míg ezzel másoktól viszont elvonja az energiát.

Hogy kezeljük: tisztázzuk vele, hogy milyen viselkedést tűrünk meg a cégnél. Küldjük el azokról a megbeszélésekről, ahol akadályozza ezzel a munkát.

A szabályszegő

Nem fogadja el a szaktekintélyt és a szabályokat egy cégnél. Nem tartja be a határidőket, csak hogy bizonyítsa, ő nem követi a szabályokat.

Hogy kezeljük: rá kell venni őt, hogy a jó oldalra álljon. Ez a típus gyakran jól bánik a vevőkkel. Hiszen sokszor áthágja a szabályokat csak azért, hogy a vevőknek megadja azt, amire szükségük van.

A semmittevő

Ő bármikor készen áll, hogy beszámolót tartson - persze olyat, amit már azelőtt is hallottunk.

Hogy kezeljük: kérjünk tőle írásos napirendet minden találkozásra.

A netfüggő

Meg van győződve arról, hogy hatékony egész nap a gép előtt ülni, csak azért, hogy tartsa a kapcsolatot a vevőkkel. Képes naphosszat fecsegni arról, hogy mennyire fontosak ezek a társadalmi kapcsolatok.

Hogy kezeljük: emlékeztessük őt arra, hogy a mérhető teljesítmény fontosabb. Például bizonyos számú terméket eladni minden héten.

A vulkán

Felrobban a dühtől, ha a dolgok nem úgy mennek, ahogy szerinte menniük kéne. Kiabál a megbeszéléseken, ordít a telefonba és megmondja mindenkinek a magáét.

Hogy kezeljük: a saját hangszínünkön beszéljünk hozzá, ne engedjünk neki semmi olyan viselkedést, ami nem tartozik a hivatalos érintkezéshez. Ha szükséges, hagyjuk el a szobát addig, amíg nem higgad le.

A munkakerülő

Igent mond minden feladatra, de nem csinálja végig. Ahogy közeledik a határidő, eltűnik az összes fontos e-mailje. Mikor végre leadják a munkát (leginkább azok, akik fedezik őt), elmegy egy kis szabadságra, hogy kipihenje a stresszt.

Hogy kezeljük: sajnos itt az egyetlen megoldás, ha idejétmúlt vezetési stílust alkalmazunk. Határozzunk meg konkrét feladatokat és legyen következménye, ha ezeket nem teljesíti.

A kreatív zseni

Legendának tartja magát és biztos benne, hogy mindenki ezt gondolja róla. Mindig arról beszél, milyen nagyszerű tetteket hajtott végre régen és hogy milyen csodálatos tervei vannak. De ritka, hogy ezért bármit is tenne.

Hogy kezeljük: ha nem is gondoljuk így, mondjuk el neki, mennyire csodáljuk. Azután húzzuk le őt a földre. Egy nagyobb feladatot osszunk fel részekre és kérjük meg őt, hogy minden részfeladat elvégzésénél konzultáljon velünk.

A pánikolós

Némelyek tündökölnek válsághelyzetben. Némelyek viszont kevésbé. A pánikolós jól teljesít a hétköznapokban, de ha felmerül egy probléma, úgy viselkedik, mint egy "lefejezett csirke".

Hogy kezeljük: építsünk fel egy riasztó rendszert, hogy minél kevesebb meglepetés érje őt.

Egy másik felosztás

Nemes Nagy Szilvia, a Performia Hungary Kft. ügyvezető igazgatója szerint, ha fő típusokról beszélünk, akkor négy csoportot lehet meghatározni.

Vannak azok, akik teljes felelősséggel és nagyfokú önállósággal végzik a feladataikat rengeteg eredménnyel. Őket nevezhetnénk termelőknek. Ez alatt azt értjük, hogy munkával értékes dolgot állít elő. A felmérések alapján ez általában nem több mint az alkalmazotti létszám 20 százaléka. Ők állítják elő az eredmények 80 százalékát, vagy az ő közvetlen irányításukon múlik ezek létrejötte. Ha ilyen vezetőink vannak, akkor ott a cég eredményessége igen magas.

A többséget cselekvőknek hívjuk, akik különböző mértékben képesek az eredmények, termékek előállítására. A közös bennük az, hogy kontrollt, nagyfokú irányítást igényelnek. Ők a csapat 80 százalékát teszik ki, és ez nem kis szám.

Az ő alkalmazásukban a kulcs az irányítás. Jó irányítással több eredményt érnek el. Ha az őket kontrolláló vezető maga is csak cselekvő, akkor a termelékenység is alacsony lesz. Semmi esetre se alkalmazzuk őket vezetőként.

Jóval kevesebben vannak ugyan, mindössze 17,5 százalék a felmérések alapján, de annál több figyelmet igényelnek azok, akiknek folyamatosan hullámzó a teljesítményük. Egyszer jobban mennek a dolgok, másszor rosszabbul. Gyakran keverednek bajba, így ők nem stabilak a munkájukban.

Ennél a csoportnál az lehet a veszély, hogy "normál állapotban" ezek a személyek nagyon eredményesek is lehetnek. Máskor pedig borzasztóak, és így sokáig hezitálunk a döntésünkkel, hogy mi is legyen velük. Ha megtaláljuk a hullámzás okát és kezeljük, ezek az emberek lehetnek hosszútávon jók. Ha az ok viszont házon kívül van, erre nincs sok esély, és egyben biztosak lehetünk, újra és újra problémát fognak okozni. Ma csak kevés vállalat tudja anyagilag finanszírozni a kísérletezést.

A negyedik kategória az igazán kártékony emberek, akik nyíltan vagy burkoltan akadályozzák, megállítják a munkát vagy befolyásolják a többiek teljesítményét. Gyakran, ha vezetők, nekik maguknak nincs is saját eredményük, "mások tollával ékeskednek". Bár csak 2,5 százaléka a létszámnak, komoly károkat okozhatnak az egész cégnek. Az egyetlen, amit tehetünk, a lehető leggyorsabban felismerjük őket és megválunk tőlük ajánlólevél nélkül.

A kiválasztáskor kell jól dönteni

Egy alkalmazottnak illenie kell a poszthoz, feladathoz, és jól kell együttműködnie a többiekkel, kiváltképpen a vezetőjével. A profilozás segíthet nekünk abban, hogy előre jelezhessük, hogy vajon mennyire lesz hosszú távon megfelelő a fenti szempontok alapján az új munkatársunk. Megmutatja, milyen hosszú távon tudjuk megtartani, illetve mennyire csapatjátékos. Amennyiben ismerjük a vezetője személyiség profilját, nagyfokú bizonyossággal meg tudjuk állapítani, mennyire lesz gyümölcsöző a munkakapcsolat.

Ami viszont a legnagyobb érték, az az, ha jelentős mértékben képesek vagyunk csökkenteni a kiválasztás kockázatát, és egy csomó tanáccsal tudjuk ellátni mindkét oldalt a munkakezdéskor. Így több jól hasznosított alkalmazottunk van és magasabb morál - ez az egyetlen cél.

Mikor mondjuk azt: elég volt?

Hoffmann Gábor Csaba, munkajogi szakokleveles tanácsadó, az EU Csoport HR-vezetője viszont azt emeli ki: személyiségtípusokat ezerféleképpen lehet csoportosítani, és a saját szempontrendszerei alapján egyik pont ugyanolyan jó, mint a másik, a másik szempontrendszere alapján pedig mindegyik alapvetően hibás.

Mindenkinek vannak hibái és vannak előnyös tulajdonságai. Ezeket kell mérlegre tenni, és döntést hozni arról, hogy valakit foglalkoztatunk-e vagy sem. Egy vállalkozás emberi erőforrásainál csak a nagyon kiváló képességű kollégák egyedi igényeinek kielégítésére, a rájuk való különös odafigyelésre van praktikusan lehetőség: a többiekre egyszerűen nincs energia. Ha mindenkit ennyire végletesen egyedileg kezelnénk, akkor felbomlana a rendszer.

A szakember szintén azt javasolja, hogy a kollégák kiválasztására kell nagyon odafigyelni, és megpróbálni olyan tulajdonságokkal rendelkező munkavállalókat felvenni, akik nem problémásabbak az átlagnál. Ha valaki például a cikkben leírt "pánikgomb", vagy "ultra-versengő" alkatú, akkor az ilyentől a szervezet békéje, és az egész működésének hatékonysága miatt akkor is érdemesebb inkább megszabadulni, ha egyébként az eredményei nem rosszak. Lesz más, aki ugyan ezeket a számokat fogja tudni hozni, csak "sztárallűrök" nélkül, ugyanakkor 1-1 ilyen ember a szervezet egészének teljesítményét komolyan le tudja húzni.

Marad tehát a hideg mérlegelés: költség-haszon összemérése után eldönteni, hogy kinek meddig toleráljuk a negatív tulajdonságait, meddig próbáljuk fejleszteni, illetve mennyire alakítjuk hozzájuk a szervezetet, és mikor mondjuk azt: elég volt.