Nem elég felkészültek a magyar HR-esek

- Ön még nagyon fiatal, de nem tétlenkedett a HR területén. Hogyan irányult érdeklődése a humán erőforrás felé?

Dr. Jagicza Ágnes

- Tulajdonképpen egész véletlenül, mert életem első hét szakmai évét nem ilyen területen töltöttem. A tanulmányaimmal egy időben external affairs (külső kapcsolatok) és lobbista irányba indultam, amikor egy fejvadász megkeresett. Valójában soha nem pályáztam meg ilyen pozíciót. Magamat elsősorban vezetőnek tartom, és csak ez után vagyok HR vezető. Az elmúlt hat évben a legkedvesebb foglalkozásom, mondhatni hobbim az ember és a szervezet fejlesztése, az érdekel, hogyan tud a kettő harmóniában és hatékonyan együttműködni.

- Igazi multinacionális humán erőforrás ismeretanyagra tett szert. Tanult nemzetközi jogot a Sorbonne-on és a Program Copernic keretében posztgraduális képzésen vett részt Párizs egyik legjobb gazdasági iskolájában. Coachingot és HR stratégiát Londonban, HR Contribution to continuous improvement tanulmányokat pedig Barcelonában folytatott. Ez utóbbi mit jelent pontosan? Milyen tapasztalatokkal gazdagodott külföldön?

- Tudásom legjavát a munkatapasztalatból szereztem. Barcelonában elsősorban azt tanultam meg, hogy három ember felelős a vállalat folyamatos fejlődéséért azért, hogy a cég egy változtatási programot követően ne merevedjen le, hanem mindig következetes és folyamatos legyen a megvalósulás. Ők az első számú vezető, a HR vezető és az úgynevezett continuous improvement-ért (folyamatos fejlődés) felelős ember. Kézen fogva a vezérigazgatóval - ez a felső hármas a záloga annak, hogy a cég folyamatos fejlődése biztosított legyen. Mit kaptam ezektől az évektől? Főleg egy újfajta látásmóddal gazdagodtam és beláttam, hogy a legfrissebb trendek nem Magyarországon születnek és a legjobb professzorok sem itt vannak. Megközelítőleg két éves késésben vagyunk a külföldi HR trendekhez képest. Párizsban, a vibráló városban kulturális hozzáállással lettem gazdagabb.

- Mennyiben tudta/tudja itthon hasznosítani külföldi tanulmányait, tapasztalatait?

- Sok minden megvalósítható itthon, de hogy egy aktuális toposszal éljek, hiába indíthat el az egyén egy labdát, nem tudja megjátszani, mert a teljes felső vezetésre szükség van az ötletek és a stratégia megvalósulásához.

- Mennyire és miben vagyunk lemaradva a HR területen a nyugati országokhoz képest?

- Nem a nyugati, hanem inkább az angolszász országokhoz képest vagyunk lemaradva. Magyarországon óriási különbség van HR-es és HR-es között: előfordul, hogy a HR vezető dönt a legapróbb személyügyi kérdésekben, belefolyik a Munka törvénykönyvi változások részleteibe, máskor kizárólag stratégiáért felel, és nem adminisztrál. De arra is adódik példa, hogy a humán erőforrás a pénzügy alá tartozik és van olyan is, hogy a HR igazgató nincs is benne a felső vezetésben. Ugyanez a differenciálódás igaz egyébként a kontinentális Európára is.

Én vezérigazgató-helyettesi pozícióban a stratégiai HR-t képviselem, ahogy az angolszász országokban is: a személyzetis stratégiai döntéshozó vagy igazgatósági tag. Idehaza a HR-esek képzettsége nem minden esetben megfelelő, nem elég erős vezetők ülnek HR pozíciókban, nem ismerik az üzleti folyamatokat, a költségvetést, nem tudják, melyek a legfontosabb szervezet-felépítési lépések, nincsenek tisztában topvezetőkkel történő tárgyalástechnikákkal, sokan adminisztratív HR-esek maradnak.

- Mit gondol, merre tart a HR? Beszélhetünk-e egyáltalán a HR jövőjéről, vagy inkább teljes átformálódásról?

- Szerencsére a trendek abba az irányba mutatnak, hogy a HR vezető egyre jobban stratégiai pozíciót kell, hogy betöltsön. Azt gondolom fontos, hogy a munkatársakban a folyamatok és teljesítményértékelés hogyan van tudatosítva. A humán erőforrásnak érdekes belső tanácsadói szerepe van, a stratégia megvalósítása függ egy jó HR vezetőtől. A vállalat legnagyobb értéke az ember, ő a stratégiai erőforrás, és nem mindegy, hogyan gazdálkodunk vele.

- Mire helyezik a hangsúlyt az Invitel HR politikájában? Melyek az elkövetkező időszak fő feladatai?

- Legfontosabb feladatomnak a felső- és középvezetők vezetői képességének megtaníttatását tartom: ezen mindenki átesik, aki embereket irányít. Fontos, hogy a vezető megértse, mennyit számít, ahogy az embereivel kommunikál, hogyan ad a munkájukról visszajelzést. Mivel a vezető ideje jelentős részét az embereivel tölti, velük foglalkozik, a sikere is az alatta dolgozók motiváltságától, kiegyensúlyozottságtól függ. Ezen múlik, hogy működnek együtt, hogy lesznek csapattá, mennyire tudják elfogadni a vezetőjüket. Úgy vélem, attól leszek jó vezető, ha össze tudom fogni az embereimet. Misszióm az emberek fejében való tudatosítás: legyen tisztában feladatával, a szervezetben, folyamatban elfoglalt helyével, a cég jellemzőivel, értse az értékláncokat. Amíg a fentiek nem tudatosulnak, csak részfeladatokat oldhatunk meg.

- Úgy tudom, kemény időszakon van túl, ugyanis az Invitel számos céget felvásárolt. Ennek levezénylése, összehangolása nem lehetett egyszerű feladat. Mi volt a legnehezebb ebben az időszakban?

- Több cégegyesítést megéltem már. Jelenleg a gyorsaság kontra profizmus és az energia kontra időnyomás (fáradtság) tényezőkkel kellett megküzdeni. Ezeknek együtt, egy időben kellett megtörténniük, egyensúlyban tartásuk volt a legnehezebb feladat.

- Az összeolvadás általában létszámcsökkenéssel jár együtt. Hogyan oldotta meg a különböző vállalatok dolgozóinak "összegyúrását"?

- Három cégből összerakni egy új céget, fájdalmas döntésekkel, emberek elbocsátásával járó esemény, ebben a helyzetben következetesnek kell lenni, és átlátható döntéseket kell hozni. Személyes hitvallásom, hogy tudatosítsuk azokat az értékeket, melyeket kifelé és befelé képviselünk, és sok időt töltsünk azzal, hogy az emberek valóban megértsék ezeket.

A különböző pozíciókból érkezőknek több mint száz úgynevezett value workshopot tartottunk értékeink tudatosítása végett. Nagyon sok energiát fektettünk az úgynevezett cross funkcionális workshopok-ra, melyben dolgozóinkat arra biztattuk, hogy üljenek le egymással, hiszen együtt fognak dolgozni, beszélgessenek, hogyan tudnának jobban együttműködni. Ezek kiegészítése az Invitelben már hagyománnyá lett CEO reggeli (egy felsővezető és véletlenszerűen kiválasztott munkatársak közös reggelije, alkalom a közvetlen kérdésfeltevésekre és az azonnali válaszokra). A folyamatos kommunikációt segíti a vállalati Intranet is.

Fontos, hogy az embereket ellássuk információval. Lehetőséget kell adni nekik, hogy emocionálisan kibeszélhessék magukat, ebben a világban igen nagy szükség van arra, hogy beszélhessünk érzésekről.

- A Lapkernél már levezényelt egy ezer fős létszámleépítést. Mit gondol, hozzá lehet szokni az elbocsátás lebonyolításával együtt járó lelki tényezőkhöz? Rendelkezik esetleg valamilyen bevált módszerrel e téren?

- Számos csoportos leépítéssel a hátam mögött kijelenthetem, hogy igen, hozzá lehet szokni: a lehető legkorrektebben és átláthatóbban kell eljárni és mindent megadni, amit a vállalatvezetéssel ki lehet harcolni. A Munka törvénykönyvében meghatározottakon túl is lehet adni: rugalmasan reagálni a munkatársak kéréseire, figyelembe venni előnyugdíjazási igényeiket, tréningeket, átképzéseket tartani számukra, hotline-t, telefonos problémamegoldást biztosítani és fórumokat nyitni a várható lépések pontos tisztázása érdekében, mely fórumok nem csak technikai, hanem pszichológiai funkcióval is bírnak. Számos eszköz van a kezünkben, melyet ilyenkor alkalmazhatunk, és szükség is van rá, hiszen a munkahely elvesztése, a válás és a halál mellett a legnehezebben feldolgozható események közé tartozik az életünkben. Próbálom az adott helyzetben a maximumot elérni és megszervezni.

- A vállalati átalakítás, bekebelezés egyik következménye a vállalati kultúraváltás. Hogyan történt ez az Invitelnél? Milyen közös értékek, normák, magatartási szabályok voltak a meghatározók, amelyeknek meg kellett felelniük az új dolgozóknak?

- A kultúraváltás csak akkor sikeres, ha a felső vezetés kellő időt szán arra. Ez egy csapatjáték. Bár ez egy nagyon erősen HR irányította folyamat, a topvezetők és menedzserek közös értékeket fogadnak el és azt minden szinten együttesen kommunikálják. Az Invitelnél az értékek konzisztensek, évről-évre változatlanok, a teljesítményértékelésbe is beépülnek, a dolgozói bónusznak egy bizonyos százaléka ezek megvalósulásától függ. Míg egy átszervezést le lehet vezényelni egy év alatt, a kultúraváltás hosszabb, folyamatos odafigyelést igényel.

- Várható az elkövetkező 1-2 évben az Invitelnél valamilyen létszámmozgás?

- A telekommunikáció egy gyorsan változó piac: történhetnek felvásárlások, eladások, amelyek hatással vannak a létszámmozgásra is.

- Van valamilyen speciális jellemzője az Invitel toborzási technikájának?

- Nagyon erős a kiválasztásnál a személyiség vizsgálata. A szakmai felkészültségen túl fontos, hogy a jelölt személyisége illeszkedjen az értékeinkhez. A toborzás során használunk személyiségteszteket, de elsősorban azt vizsgáljuk, hogy a csapatba mennyire tud beilleszkedni. Fontos, hogy érvényesüljön a különböző csapatokban a komplementaritás.

- Hogyan egyezteti össze családi életét és a munkáját? Ez mennyiben nyilvánul meg HR politikájukban?

- Nehezen. Minőségi családi életet élni és gyerekeimnek minőségi odafigyelést adni sok idő. Az ember nap mint nap kompromisszumra kényszerül. De a lányom tornabemutatója kedvéért bármely vállalati programot lemondom.

- Milyen vezetői típust képvisel?

- Hiszek a csapatban és a komplementaritásban, hogy a saját embereimet a legjobbakból kell kiválasztanom. Hiszek a vezetői coach szerepében, ha kell, akkor határozott vagyok, de abban is hiszek, hogy az érzelmeket és a racionalitást egyensúlyban kell tartani. Legfontosabbnak az egyenességet és az őszinteséget tartom, hiszen én is csak egy ember vagyok.

Gyimóthy Éva, HR Portal