Nemzetközi HR irányelvek alkalmazása egy dinamikusan növekvő magyar cég életében

Közel húsz év után váltottam a nemzetközi nagyvállalati környezetből a hazai cégek világába, és ez sok szempontból másféle gondolkodásmódot jelent egy HR vezető számára: a folyamatokat nem a külföldi anyaszervezetnél határozzák meg, hanem én építem fel őket, ami egy kreatívabb munka, ezért hálásabb is.

Fókuszban: a munkaerő

A Prizma cégcsoport több, különböző tevékenységet folytató vállalatból áll össze, amelyek műszaki üzemeltetéssel, kivitelezéssel, takarítással, étkeztetéssel, őrzéssel, kertészettel foglalkoznak. Ugyan mind az épületüzemeltetési szektorban kínálnak szolgáltatást, de a munkavállalók képzettsége, háttere széles skálán mozog – a takarítóktól a mérnökökig –, miközben a munkaerőhiány okai is eltérnek ezekben a szegmensekben. Amikor közel egy évvel ezelőtt elkezdtem itt HR vezetőként dolgozni, a cégcsoport mérete, sokszínűsége és főleg dinamikus növekedése okán arra volt szükség, hogy a munkaerő megtartására és a toborzás fejlesztésére koncentráljunk. A nemzetközi működésmódhoz képest számomra új és pozitív élmény volt ebben a folyamatban, hogy egy hazai cégnél milyen könnyen és gyorsan születnek döntések, hiszen a cégvezetők és tulajdonosok itt, jelen vannak közöttünk.

Legyen értelme a felmérésnek!

Első lépések egyikeként dolgozói elégedettségi mérést vezettem be, hogy lássuk, hol van szükség beavatkozásra. Nyolc témakörről közel hatvan kérdést állítottunk össze, és nyolcvan százalék feletti kitöltést értünk el (a kérdéssor itt elérhető). A munkatársaink örömmel fogadták a lehetőséget, és figyeltünk arra, hogy ez így is maradjon: egy olyan szervezeti kultúrában, ahol több éve vagy akár évtizede minden évben van elégedettségi kérdőív, de a jelzéseknek nem mindig van pozitív következménye, általában az a szervezet tagjainak a reakciója, hogy „jaj ne, már megint ki kell tölteni, de minek…” Ezért mi fontosnak tartottuk erőteljesen képviselni a begyűjtött véleményeket a vezetőség felé: szintén kellemes élmény volt számomra a menedzsment és a vezetők nyitottsága a közös gondolkodásra arról, mi van az eredmények mögött, és ezek alapján hogyan lehetnénk igazán szerethető munkahely.

A munkavállalói elégedettség kulcsa

A kérdőív kapcsán született HR-es javaslatok egy része megvalósult – az inflációra való tekintettel extra fizetésemelésre került sor, a cég iránti elkötelezettséget díjazó hűségbónuszprogramot indítottunk, hiányolt irodai kényelmi funkciókat vezettünk be –, más része folyamatban van, mint egy biciklitároló telepítése vagy az irodabeosztás sokak által kért átalakítása. Bizonyos üzletágakban programokat indítottunk a munkatársak közötti bizalom építése, erősítése érdekében, például 360 fokos értékelést folytattunk le (ilyenkor a résztvevők visszajelzést kapnak a közvetlen munkatársaiktól, feletteseiktől és beosztottjaiktól). Ezenfelül a felmérés hatására érezhetően nagyobb jelentőséget kapott a vezetőség számára a belső kommunikáció és maguk a munkavállalók. Jól mutatja a szemléletváltozást, hogy a cég nemrég megalkotott stratégiájában az öt fő pontból kettő a humán erőforráshoz kapcsolódik.

Mit kell mérni?

Toborzás tekintetében főképp a takarítás és étkeztetés üzletágakra koncentrálunk, ahol – a munkakörök jellegéből adódóan – nagy a munkaerőhiány, illetve a fluktuáció. Alkalmaztam azt a szemléletmódot, miszerint „ha nem tudod mérni, nem tudod kezelni”, így több KPI (Key Performance Indicator) folyamatot vezettünk be, ami által a HR folyamataink is számszerűsíthetővé váltak. Elsősorban a kiválasztás terén fejlesztettük a csapatommal a riportokat: mérjük, hányan jelentkeztek, kivel milyen okból nem tudtunk továbbmenni a kiválasztás folyamatában, ki milyen hirdetési csatornán talált ránk, százalékosan hány kollégát toborzott a HR és hányat az üzletág. A heti, havi adatokból már tendenciákat tudunk levonni, ami mérés nélkül nem lett volna kimutatható.  Kiderült számunkra, hogy a fizikai munkára jelentkezőket elsősorban inkább a social médián keresztül találjuk meg, ráadásul alacsonyabb költségen, mint az állásportálokon. Ugyanakkor a szellemi munkatársak megtalálásának forrását nagyobb részt még mindig az utóbbiak adják, de persze minden platformon szükséges jelen lenni a hatékony toborzáshoz. Mindezek hatására sikerült megduplázni a jelentkezők létszámát, így most arra koncentrálunk, hol akadnak el a kiválasztás folyamatai.

Befelé is kell reklámozni!

A belső kommunikáció erősítésére folyamatban van az intranetünk fejlesztése, híroldalt építünk, HR-tartalmakat állítunk elő, az új belépők számára pedig pre-onboarding és onboarding folyamatokat fejlesztünk. Jelenlegi nagy projektünk a mindennapos toborzási kihívások mellett a TÉR (Teljesítmény Értékelési Rendszer) előkészítése és bevezetése. Ehhez a munkaköri leírásokat kompetenciatárral is feltöltjük, ide ugyanis bekerül a „mit” mellé a „hogyan” is: az elvégzendő feladatok mennyisége mellett jelentősége van a minőségnek is, kérjük, de el is ismerjük, ha valaki odafigyeléssel, az ügyfelekhez és a munkatársaihoz valódi kapcsolódással dolgozik, hozzátesz egy olyan plusz értéket a munkájához, amiből mindenki építkezhet, a cég és munkavállalói is.

Kérdésem Mindler-Kazal Ágneshez a Praktiker HR operációs vezetőjéhez szól:

Milyen próbatétel elé állít egy vállalatot, ha a saját HR struktúráját alakítja át?