Stratégiai partner - gondolatok egy divatszakmáról

- Kezdjük az elején, miért éppen partner?

- Maga a fogalom érdekes, hiszen semmiféle iskolai végzettséghez nem köthető: ha valaki partner, az nem azt jelenti, hogy arra fel van készítve. Magyarországon körülbelül ezer olyan vállalat van, amely 250 embernél többet alkalmaz. Ezeknél általában már van stratégiai tervezéssel foglalkozó és HR-osztály is. Tegyük fel a kérdést, mi lenne, ha annak a stratégának, akinek ezen a két osztályon dolgozók eddig szolgáltattak, most közülük egy-egy a stratégiai partnere lenne?

- Mi lenne?

- A stratégiai partner az a személy a cégnél, aki segíti a vállalatvezetőt, hogy a vezetés egyre inkább művészet legyen. Jobb, ha a vízió megalkotásakor nem hagyják őt egyedül, hiszen együtt izgalmasabb dolgokra jöhetnek rá, és így könnyebben tudatosul a láthatatlan jövőkép látásának művészete.

- Ki az, aki alkalmas partnernek?

- Az, aki nem akar hagyományos karriert csinálni. Nem járja be a szokott ranglétrát a specialistától a regionális HR-igazgatóig, nem a teljesítmény, a bónusz, hanem a spekulálás érdekli, de elég okos. Ez fontos, mert nem szabad, hogy a gondolkozás nehezére essék. Excell-táblázatokat viszont nem szeret csinálni, de ez nem baj, ő másképpen jó. Egy stratégiai partnerből soha nem lesz döntéshozó, mert nem olyan az észjárása, de még fejlesztő, technológus vagy konstruktőr sem.

- Mi a különbség a business és a stratégiai partner között?

- A business partner a működést segíti, azt tudja, hogy miként lehet jól csinálni. A stratégiai partner azt tudja, hogy mit lehetne csinálni, és erre sokkal kevesebben alkalmasak. Sokan azt gondolják, hogy a gyakorlat a nehéz, a gondolkozás az alternatívoknak való. "Abból élünk, amit ma megcsinálunk." Ma már mind többen megértik, hogy a válságból nincs kiút ugyanazokkal a régi, jól-strukturált üzleti folyamatokkal, amelyekkel a válságba belekerültek. Kiutat jelenthet viszont az olyan hozzáállás, amelynek fókuszában a "láthatatlan jövőkép" van.

- Lehet egy stratégiai partnert képezni?

- Meg kell őket tanítani arra, hogyan kell nagy képekben gondolkodni és azt is, hogy mi a "fekete hattyú" lényege. Nagyon fontos, hogy megértsék az összefüggéseket, az arányokat. A tanítás lényege az, hogy elhitessük velük, nem hülyék.

- Miért, azt hiszi, az?

- Igen, fél kimondani, ha van egy "láthatatlan jövőképe". Fel kell szabadítani az embereket. Az irodalom és a festészet is kiválóan alkalmas a helyes arányok megsejtetésére. Érdemes őket galériákba, színházakba vinni.

- Ezek szerint kicsit rendhagyó oktatásról van szó.

- Igen, amelynek célja a számokban gondolkozó bal agyfélteke elhallgattatása. Teret kell engedni a jobb agyféltekének, amely képekben gondolkozik. Nagyon fontos az is, hogy a partner hálózati polgárrá, netokratává váljon. Ezt a fogalmat könnyebb elmagyarázni az ellentétével, ami a konzumidióta. "Ami a többieknek jó, az nekem is jó lesz. A nyájhoz kell tartozni." A netokrata jól érzi magát a közösségben, tud embereket vonzani maga köré. Ennek a szakmának éppen ez a lényege: a partnernek tudnia kell, hogyan lehet másokkal "törzseket" alkotni.

- Mi az, amit még mindenképpen tudnia kell?

- Fontos az orientáció, hogy tudjon tájékozódni, közeledni az emberekhez. Ismerje az adott közösség szabályait, csinálja azt, amit kell. Alapvető az is, hogy izgalmas történeteket tudjon átadni. Barbár az, aki bejön egy közösségbe, és nem ismeri a sztorikat. Egyrészt csak az marad meg, másrészt már Steve Jobs is megmondta, hogy egy cég jövőjéről csak történetekben lehet mesélni.

- Hogyan lehet motiválni egy stratégiai partnert?

- Nézzük meg először a motiváció fajtáit. A legkorábbi változat - Daniel Pink nyomán nevezzük 1.0-nak - a munka kényszer, isten büntetése. Meg kell csinálni, különben éhen maradok. A 2.0-ás változat már a jutalommal és a büntetéssel játszik. "Ha elvégzed a feladatot, megjutalmazlak, ha nem, megbüntetlek." Ez jól strukturált feladathoz illő külső motiváció, amivel rendszerint alacsony fizetés és magas jutalom jár. Egy stratégiai partner esetében egyedül a 3.0-ás motiválás működhet. "Most, hogy megfestetted ezt a képet, megkapod ezt" - aminek persze olyasminek kellene lennie, ami fontos a partnernek, nem okvetlenül pénz, hiszen ezen a szinten már jó fizetést kap. Előre ezt a fajta jutalmat nem is lehet rögzíteni, hiszen azt sem tudjuk megmondani, mi lesz a nóvum. Nagyon sok példa van arra, hogy egy vállalat megújul, ha hagyják, hogy az emberek idejük 20 százalékában, ez évente 40 munkanap, azt csinálják, amit akarnak.

- Mondana erre példát?

- A 3M elnökének, William McKnight-nak volt az a hitvallása a harmincas években, hogy "vegyél fel jó munkásokat és hagyd őket békén dolgozni". Néhány embernek heti egy nap, azaz 20 százaléknyi szabadságot engedélyezett. A Google-nél is bevezették ugyanezt, és kiderült, hogy az emberek többsége egy teljesen új termék fejlesztésén dolgozik. Nem is akárhogyan: egy átlagos évben a Google új kínálatának fele származik a "szabad foglalkozásokból". Ennek ellenére nagyon nehéz megértetni a vállalatvezetőkkel, hogy érdemes heti egy napot engedélyezniük az okos embereknek arra, hogy megpróbálják elképzelni az elképzelhetetlent.

- Más téren is szükséges lenne "átállítani" a vezetők gondolkodását?

- Lassan igen. A gyártásban sok sikert hozott a high-tech, vagyis az összetett folyamatok olyan precíz leírása és szakaszokra bontása, amiben a betanított munkás sem hibázhat. Ha ezt a hozzáállást átviszik az üzletelés folyamataira, akkor a stratégiai gondolkodást is megpróbálják betanított munkásokkal elvégeztetni. Ez nem megy, hiszen a gyártás egy elemekre szedhető összetett folyamat, a stratégiai gondolkodás viszont egy bonyolult, elemeire szétszedhetetlen folyamat. A láthatatlan jövőkép látásának művészete high-touch hozzáállást követel.