Szerző: Barna Eszter Megjelent: 3 éve

Szelfiért automatikusan jár az állásinterjú

Szabadság és felelősség, ez a Decathlon HR stratégiájának két vezérlő elve, amelyek egyre nagyobb szerepet kapnak a szervezetben. A lépések nem fordulatot jelentenek, hanem egy folyamat fontos állomásait, mondta el a HR Portálnak Fekete Levente regionális igazgató. A cég mostanában formabontó toborzási módszerével került bele a hírekbe,amikor állásinterjút ígértek azoknak a jelölteknek, akik lefényképezkednek az egyik sportos álláshirdetési plakáttal.

images

images

A munkáltatói és az értékesített márka oly mértékben összekapcsolódik a cégnél, hogy a dolgozók kiválasztásában is szerepet játszik a sportos előélet, hogy hitelesen tudják képviselni az eladott termékeket. A frissen bevetett toborzási módszer pedig biztosítja, hogy az érdeklődő jövőbeni munkavállalók számára a cég kitűnjön az álláshirdetések tömegéből. Fekete Levente először arról beszélt a HR Portálnak, hogy milyen új lépésekkel szeretnének továbbhaladni a megkezdett úton.

Fekete Levente
Szabadság, felelősség – a menedzsment két új jelszava, a gondolkodásmód pedig a bizalomra épül, mert azt szeretnénk elérni, hogy az emberek megbízzanak egymásban. A csapat bizalmát pedig akkor tudjuk megnyerni, ha mi is bizalmat szavazunk nekik. Ez fontos lépés afelé, a nagyfokú decentralizáció felé, amit el szeretnénk érni.

A multinacionális cégnél, ahol 76 ezer munkavállaló dolgozik, csökkenteni szeretnék a hierarchikus szinteket, hogy gyorsabbá válhasson a döntéshozatal, ne kelljen feltétlenül az egész szervezeten végigfuttatni, ha gyorsan kell egy piaci történésre reagálni vagy éppen az egész vállalatot érinti a változás. Hogyan kell elképzelni a hierarchia-csökkentést?

Manapság pedig a piacon az tud nyerni, aki nagyon gyorsan tud reagálni, alkalmazkodni a környezet változásához. Ehhez szükséges a decentralizálás, hogy gyorsabban tudjunk országokat, áruházakat nyitni, helyileg gyorsabban reagálni a piaci környezetre. A terv az, hogy hosszú távon négy döntési szint legyen: az áruházi részleg, az áruház, országos szint és világ szint. Akik pedig ezen szintek között helyezkednek el, azok támogató szerepkörbe kerülnek, vagyis nem döntéshozók a továbbiakban, hanem támogatják az áruházak döntéseit, kommunikálnak a szintek között.

Ezzel egy időben, például az én szerepem is megváltozott, regionális igazgatóként már nem az a feladatom, hogy az áruházakat járjam és megmondjam nekik, hogy mit hogyan kell csinálniuk, hanem elmondom, hogy mit láttam máshol, véleményem szerint mit lehetne egy adott ügyben tenni, de a végleges döntést az áruház fogja meghozni. Ugyanakkor ez nem jelenti azt, hogy kiüresedett mondjuk az én szerepem vagy a központunk szerepe, hanem ettől kezdve a feladat az, hogy nagyon jól előkészítsük a döntéseket, és ha ez megtörtént, akkor az áruház is valószínűleg jól fog dönteni.

Így sok mindent kiengedtünk a kezünkből, erre példa a felvételiztetés is, ugyanis a leendő, azonos hierarchiai szinten lévő csapattársak döntik el, hogy ki az, akit felvegyenek, és ebben az esetben az adott áruház igazgatója is egy embernek számít a csapatában, aki megtalálja a jelölteket, majd közösen döntik el, hogy kit vesznek fel. Ugyanakkor a szabadságba beletartozik az is, hogy vannak olyan áruházak, amelyek a hagyományos utat követik, és megmaradt a korábbi döntéshozatali mechanizmus.

Mennyire nehéz egy vezetőnek kiengedni az irányítást a kezéből? Mióta működik így a rendszer?

Körülbelül egy éve, de ez a felhatalmazó, bevonó menedzsment stílus már jóval régebben működik a cégen belül. Komolyan foglalkoztunk a LEAN menedzsmenttel is, amelynek az a lényege, hogy a folyamatokat azok határozzák meg, akik végzik őket nap mint nap. A soroksári áruházban például 193 eladói ötletet gyűjtöttem össze a különböző áruházi folyamatokkal kapcsolatban, és ebből körülbelül 75-öt be is vezettünk, 1,5-2 év alatt.

Ezekkel a lépésekkel cél az is, hogy a dolgozók elköteleződését növeljék?

Négy célt fektettünk le, szintén szoros együttműködésben az áruházakkal, az egyik a dolgozók fejlesztése. Ugyanis, ha valaki egy alacsonyabb felelősségi szintről, ahol minden le van szabályozva, mindig megmondták neki, hogy mit kell tennie, hirtelen egy magasabb szintre kerül, akkor elveszettnek érezheti magát, amikor döntési helyzetbe jut. Erre fel kell készíteni a dolgozót. Hogy egy példát is mondjak, ha az eladókat is bevonjuk a kollégáik felvételébe, akkor amikor valamelyikükből csoportvezető lesz, akkor már rendelkezik tapasztalattal a felvételiztetésben. Ez korábban elképzelhetetlen volt.

Szeretnénk a kreativitást ösztönözni, ha megkapják a maximális döntési szabadságot, akkor jobban ki tudják élni a kreativitásukat. Szeretnénk jól is érezni magunkat, szeretnénk újítani, keményen is dolgozunk, de boldogok is akarunk lenni a munkánkban.

Végül, de nem utolsó sorban pedig cél a „people focus” vagyis az emberközpontúság, aminek keretében szeretnénk a fölösleges adminisztrációt, bürokráciát lehámozni a cégről azért, hogy a vezetők az emberekre tudjanak koncentrálni. Hiszünk a McGregor -féle X, Y elméletben, amely szerint az X ember lusta, nem akar dolgozni, aki azért jár be, hogy visszaéljen a rendszerrel, az Y ember pedig jóindulatú, fejlődni szeretne, előre szeretne jutni. Isaac Getz (vezetés és innovációs menedzsment témájával foglalkozó kutató – a szerk.) 200 cégnél mérte fel, hogy mely kategóriába tartoznak a dolgozók inkább, és az derült ki, hogy 97 százalék a jóindulatú, Y kategóriába sorolható, és mindössze 3 százalék tartozik az X-be. Egy cég szabályozása gyakran a nagy, tisztességes többséget bünteti, amikor a maradék három százalékot akarja leszabályozni, aki úgyis meg tudja kerülni a szabályokat, ha akarja. Mi alapvetően a 97 százalékra szeretnénk fókuszálni, a 3 százalékról pedig előbb-utóbb kiderül, hogy ki tartozik bele, nekik pedig megköszönjük az együttműködést, de nem szeretnénk velük dolgozni a továbbiakban.

Mit jelent a gyakorlatban a „people focus”, hogyan kell jobban foglalkozni az emberekkel, miben nyilvánul ez meg?

Mindig is létezett a cégnél az egyéni, személyes interjú fogalma, aminek a lényege, hogy havonta egyszer minden munkavállalóval leült a felettese, átbeszélték, hogy mi tetszett és mi nem az előző időszak teendői között, teljesítménymutatókat határoztak meg. Azt szeretnénk, ha erre több idő jutna. Illetve, hogy a napi menedzsmentben is több idő jusson a csapatra, kint legyen a részlegvezető, az áruházigazgató az áruházban, beszélgessen a csapatával, ismerje meg jobban a szükségleteiket, igényeiket.

Ez nagyjából hány emberrel való foglalatosságot jelent?

Ez persze mérettől függ, van olyan áruházunk (Magyarországon a legnagyobb), ahol 150 ember dolgozik, ott egy igazgató és egy helyettes dolgozik, 14-15 részlegvezetővel, de van olyan is, ahol 15-en dolgoznak összesen, egy igazgató, három részlegvezető és 11 eladó.

Mindez nyilván befolyásolja a munkáltatói márkát, ez mennyire cél?

Abszolút, szeretnénk vonzók lenni a piacon. Az egyik problémánk az utóbbi időben a fluktuáció volt, hiszen rengeteg pályakezdővel dolgozunk, akik még keresik a helyüket az éltben, könnyebben is váltanak, de mi is tehetünk többet, hogy nálunk maradjanak hosszabb távon.

Ennek egyik eszköze a fizetésemelés pályázat? Ez mit jelent?

Szerencsére idén jól alakultak a számok, így ebben az évben kétszer is tudunk fizetésemelési időszakot tartani, ez általában egyébként egyszer történik meg egy évben. Korábban a részlegvezetői csapat különböző kritériumok alapján értékelte az eladókat, és így alakult ki egy sorrend, ami alapján a dolgozók a fizetésemelést kapták. Most egy kicsit másként közelítettük meg a dolgot, néhány adatot az eladók rendelkezésére bocsátottunk, például, hogy korábban mennyi emelést kaptak már, mennyit emelt a piac, mennyi volt az infláció, és azt mondtuk, hogy mondják meg ők, hogy mekkora fizetésemelést szeretnének, indokolják meg hogy miért. Néhány pontban szedjék össze, hogy mit tettek a részlegükért, miért érdemlik meg az adott mértékű emelést. Ezt a pályázatot, amennyire lehetett figyelembe vettük a bérek kialakításánál.

Volt olyan visszajelzés, hogy az egyik áruházunkban a csapat 85 százaléka jól határozta meg a fizetését, meg is kapták azt az emelést, amit kértek. Megdöbbentő volt, hogy mennyire jól, reálisan értékeltek. A legextrémebb kérés 15 százalék volt. Számoltunk azzal is, hogy valaki kér majd 50 százalék emelést, de nem fordult elő ilyen.

Én például a csapatomat kértem meg, hogy írjanak rólam értékelést, és javasoljanak egy százalékos emelést.

Elégedett volt vele?

Igen, abszolút. Jó volt látni, hogy ami fontos volt nekem ebben a félévben, az ebben az értékelésben kijött. Így örültem neki.

Szeretnék, ha a dolgozók az értékesített márkával is összhangban lennének? Mintha erre irányulna a toborzási kampány is?

Igen, persze, hiszen akkor lehet igazán hiteles az ember, ha űzi is azt a (jelen esetben) sportot, amit elad, kötődik hozzá valamilyen szinten, nyilván nem versenyzői szintekről van szó, de lehetőleg valamelyik sportághoz aktívan kötődjön a dolgozó.

Ez hogyan jelenik meg egy interjúban, egyszerűen megkérdezik?

Igen, mivel bízunk az emberekben, elhisszük hogy foglalkoznak az adott dologgal.

Mennyire kell kitűnni a versenytársak közül itt Magyarországon?

Ezért vettünk fel legutóbbi toborzási kampányunkban több sportos kisfilmet is, amiben kizárólag munkatársak szerepelnek. Ez a spotos image nem pusztán egy vágyott cél, hanem valóban, a mindennapjaink szerves része a sport. Az egész napos értekezleteket nem csak az ebédidővel szakítjuk félbe, hanem egy közös sportot is beiktatunk általában.

Különböző sportegyesületeknél tettük ki az álláshirdetésünket. Aztán itt a szelfis kampány is, amelyre rengeteg jelentkezés érkezett – ugye itt a szelfiért a hirdetéssel automatikusan jár az állásinterjú lehetősége -, és jelenleg is zajlanak ezek az interjúk.

Mi folyamatosan keresünk embereket, jövőre is szeretnénk áruházakat nyitni. Másfél éve körülbelül 600-an dolgoztunk a cégnél, a napokban pedig átléptük az ezer fős létszámot, úgyhogy szükségünk van a tehetséges, motivált munkavállalókra.
Follow hrportal_hu on Twitter

Mire jó a teljesítményértékelés? Hogyan lehet megkönnyíteni a bevezetését?

A teljesítményértékelés sokkal több, mint a teljesítmény értékelése. Kiváló lehetőség arra, hogy a vezető és a beosztottja négyszemközt, nyugodt körülmények között visszajelzést adjanak EGYMÁSNAK az eltelt időszakról.tovább..

További cikkek
Rendhagyó toborzás a Telekomnál - egy nap alatt minden kiderül

A Magyar Telekom rendhagyó toborzási megoldással keresi új gyakornokait: a cég 24 órás kiválasztási folyamata során összesen 25 gyakornokot... Teljes cikk

Már több mint 300 ezren katáznak

A múlt héten átlépte a háromszázezret a kisadózó vállalkozások tételes adóját (kata) választók száma, mindez pedig azt jelenti, hogy már... Teljes cikk

Tévedésből rengeteg pénzt utaltak a dolgozóknak

Egy belga acélmű fizetésük sokszorosát utalta el a dolgozóinak, volt, aki egyből a kaszinóba indult - írja az Index. Teljes cikk

Borús hangulat terjed a német vállalatok körében

Egyre több német vállalat számol a világgazdasági helyzet romlásával a Német Ipari és Kereskedelmi Kamarák Országos Szövetségének (DIHK)... Teljes cikk

Az áthelyezett munkanap miatt ma fizetni kell a parkolásért

Szombaton hétköznapi rend van a közlekedésben, és a parkolásért ennek megfelelően fizetni kell. A mostani szombat a munkanap-áthelyezés miatt... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár