Tippek, hogy ne csalódjunk a HR szolgáltatóban

Miért van szükségünk külső beszállítókra?

Ezen szolgáltatások közös jellemzője, hogy olyan feladatok elvégzését teszik lehetővé, amelyek ellátásához szükséges erőforrás vagy kompetencia nem található meg a HR osztályon. Például egyszemélyes HR osztályokon, ha a HR-es egyben bérszámfejtéssel is foglalkozna, egyéb feladatok magas szintű ellátására aligha maradna ideje, illetve a HR-esek csekély része rendelkezik csak tréneri képesítéssel, tapasztalattal, így a képzések többségét kívülről rendelik meg.

Azon HR osztályokon, ahol egy HR Business Partner akár 120-150 emberrel is foglalkozik, számos feladat elvégzését külső szolgáltatókra szükséges bízni, mert a belső erőforrásokat más tevékenységek ellátásához rendelték. Ennek az esetek nagy részében racionális magyarázata van: a speciális tevékenység (pl. bérszámfejtés) végzésében gyakorlatot szerzett külső szolgáltató az adott feladatot vélhetően nagyobb szakértelemmel, rövidebb idő alatt és kedvezőbb költségszinten tudja elvégezni, mintha ugyanezen feladat elvégzésére belső munkatársat alkalmaznánk, nekünk pedig nem szükséges a szakértők felvételét, továbbképzését elvégeznünk, erre költenünk, mert erről a szolgáltató gondoskodik.

Ugyanakkor ahhoz, hogy a megrendelő-beszállító kapcsolat zökkenőmentesen működjön, szükséges, hogy mindkét fél tökéletesen értse a másik igényeit, szükségleteit, és arra reagálni is tudjon. A következőkben a beszállítókkal való sikeres együttműködéshez adunk gyakorlati tanácsokat.

Partnerség megalapozása a beszállítóval

Bár közhelyesen hangzik, a beszállító és a HR szervezet közötti partneri kapcsolat a későbbi sikeres együttműködés kulcsa. Ennek kialakítása pedig mindkét fél részéről energiabefektetést igényel. Egy adott helyzet közös értelmezésekor arra érdemes törekedni, hogy a szervezetben dolgozó HR-es szakember összefüggés-ismeretét, valamint az előzményekre vonatkozó tudását kombinálja a külső tanácsadó több cégnél megvalósított projektekből származó tudásával és széleskörű módszertani ismeretével. Sajnos a gyakorlatban több esetben találkoztam azzal a megközelítéssel, hogy a belső és külső szakemberek között egyfajta negatív versengés alakult ki abban a tekintetben, hogy ki értelmezi "pontosabban" a szervezet működését, igényeit.

A belső szakember objektív helyzetértékelését nehezíti az a tény, hogy a szervezeten belüli napi történések és a hatalmi erőtér részese, gyakran maga is egyedinek és nagyon speciálisnak érzi azokat a problémákat, amelyeket meg kell oldania, ugyanakkor érintettsége okán nehezen tud kívülről rátekinteni a folyamatokra. A külső tanácsadók pedig hajlamosak olykor a "túláltalánosítás" csapdájába esni, szervezettípusokban gondolkodni, túlzottan általános, a cég aktuális működésének sajátosságait részben figyelmen kívül hagyó megoldásokat javasolni.

A nézetkülönbségekből fakadó, a saját nézőpont elsődlegességét hangsúlyozó viták ritkán visznek előre, hiszen az eltérő nézőpontok szükségképpen eltérő értelmezését hívják elő ugyanazon helyzetnek, azonban éppen ez biztosítja a több szempontúság megjelenését. Ezért a belsősök és külsősök közötti szemléletbeli különbségeket pozitív jelenségnek érdemes tekinteni, és ilyenként beszélni róluk, illetve építeni rájuk. Az eltérő nézetek megosztása során a külső tanácsadóval közösen tudunk olyan megoldásokat fejleszteni, amelyek egyrészt építenek az adott szervezet ismeretére és a máshonnan származó legjobb gyakorlatokra is, másrészt hosszú távú hatásuk lesz a szervezet működésére azáltal, hogy több szempontból közelítik meg a problémát.

Ezt a fajta közös megoldástervezést egyébként kétségtelenül tanulni kell, nemritkán mindkét félnek. Segíti a folyamatot, ha a belső szakértő kezdetnek pontos képet ad arról, hogy a megoldás eredményeképpen hová szeretne eljutni, mi lenne az az ideális állapot, amelyet el szeretne érni. Ez lehet például az, hogy a kiszervezett cafeteria adminisztráció révén a HR munkatársak több időt tudjanak fordítani a KPI-k mérésére, vagy hogy a tehetségmenedzsment program eredményeképpen minden üzleti szempontból kritikus pozíció utánpótlás tervezését sikerüljön két éven belül megoldani.

Ezután szükséges, hogy el tudja mondani a saját helyzetértelmezését is, véleménye szerint mi szükséges a sikerhez, milyen feltételek adottak jelenleg és melyek hiányoznak. Ehhez a külső szakértő hozzá tudja tenni a saját diagnózisát, más szervezetekben megvalósított sikeres projektekből származó tapasztalatát, bevált modelleket mutathat be, segíteni tud a reális időkeretek kialakításában. Amennyiben alapvető eltérés van a helyzetértékelések között, érdemes közös diagnózissal folytatni, amely nélkül amúgy sem volna célszerű a továbblépés. Ez az érintettekkel lefolytatott interjúkat, a helyzet mérésére összeállított kérdőíveket, vagy fókuszcsoportos megkérdezést egyaránt tartalmazhat, üzleti környezetben mindhárom működik.

A diagnózis eredményei alapján érdemes a lehetséges továbblépési irányokat közösen felvázolni. Ahol a külsős tanácsadónak lehet nagyobb szerepe, azok azon területek, ahol más cégeknél bevált legjobb gyakorlatok implementálására van szükség, illetve ahol a belső tudás nem elégséges a probléma megoldásához. A belső tanácsadó pedig a céges gyakorlatok mélyebb ismeretével tudja segíteni a folyamatot, mivel tudja, hogyan működnek az egyes folyamatok, milyen megoldások találtak korábban kedvező fogadtatásra a szervezetben és melyek azok, amelyek jelentős ellenállást váltottak ki.

Mennyiben változott meg a beszállítók alkalmazásának feltételrendszere a válság hatására?

Az eddiginél intezívebb együttműködés külső és belső szakemberek között azért is szükséges, mert a pénzügyi válság hatására a szervezetek jelentős részénél alapjaiban változott meg a külső szolgáltatások igénybevételének rendszere. Egyrészt a cégek lecsökkentették a tanácsadókra fordítható költségkeretet ugyanakkor számos - a cég alaptevékenységéhez nem tartozó -szolgáltatás kiszervezése mellett döntöttek. Ennek következtében a tanácsadói közreműködés hatékonyságmérése a figyelem fókuszába került. Olyan szolgáltatásért már sok esetben nem szívesen fizetnek cégek, amelyet maguk is el tudnak látni házon belül abban az esetben, ha speciális kompetenciával bíró személyeket alkalmaznak és ezen kompetencia használata elér egy bizonyos gyakoriságot. Részben ezért vált az gyakoribbá, hogy a multinacionális cégek központjai képzési anyagokat fejlesztenek külső beszállítók bevonásával, majd ezen programokat az országokban tréneri tapasztalattal rendelkező HR-es szakemberek és cégen belül kiképzett vezetők együttesen tartják meg.

Így csak a képzési anyag kifejlesztéséért valamint a belső trénerek kiképzéséért kell fizetni a külső szolgáltatónak, a tréningek megtartását belső munkatársak végzik voltaképpen ingyen, ha nem számítjuk a tréning idejére eső bérüket. De hasonló eszközzel értek el több szervezetben megtakarítást a toborzással és kiválasztással összefüggő költségek terén azzal, hogy munkaközvetítő ügynökségi tapasztalattal rendelkező jelölteket vettek fel recruiternek, akik részben a jelöltek felkutatásában voltak rutinosak, részben pedig képesek voltak Assessment Centereket is levezetni.

Ami a fejlesztési programokat illeti, fontos közös témája a belső és külső szakembereknek a megvalósult programok hatásainak tartóssá tétele. A tréningszolgáltatók többsége utánkövető napot, illetve napokat ajánl fel a tréning hosszú távú hatékonyságának biztosítására, azonban ez sokszor nem elegendő ahhoz, hogy a résztvevőkben tartós viselkedésváltozás jöjjön létre. Bár az utánkövető napoknak valóban lehet egyfajta felrázó hatása, erősen kétséges, hogy ezek hatására a résztvevők valóban alkalmazni kezdik mindennapjaikban a megtanult készségeket. Ezért a külső szakemberektől érdemesebb olyan utánkövető programokat kérni, amelynek keretében a résztvevők vezetőit készítik fel a programok utánkövetésére, a tanultak gyakorlatba átültetésének támogatására, ugyanis ez ritkán történik meg automatikusan.

A vezetők jelentős része nem tudja, hogy neki a tréningek utánkövetésével kapcsolatban teendője lenne, ha pedig ezzel tisztában is van, az esetek többségében nem tudja pontosan, mit is kellene tennie. A külső szolgáltató abban tud például segíteni, hogy ellenőrző listákat állít össze a vezetők részére, amelyek használatával a vezetők megfigyelhetik a tréningen résztvevő beosztottaik viselkedésében bekövetkezett változásokat, fejlesztő visszajelzések adására tanítják meg őket, legjobb alkalmazási gyakorlatokat megosztó pár órás workshopok levezetését mutathatják meg a vezetőknek.

A belső szakembereknek pedig arra kell gondot fordítaniuk, hogy a tréningen elsajátított ismeretek és megközelítés gyakorlatba történő átültetését a rendszerek és eljárásrendek támogassák, ne akadályozzák. Például szorgalmazhatjuk nyugodtan a szervezeten belül az értékesítési és marketing csapatok együttműködését, ha nincsenek olyan kitűzött céljaik, amelyeket csak együttműködés árán érhetnek el, esetleg a bónuszrendszerük sem támogatja ezt.

Hogyan érhető el egymás szempontjainak kölcsönös megértése?

Természetesen ahhoz, hogy a belső szakemberek és a külső tanácsadók valóban optimálisan tudjanak együttműködni, mindkét félnek felelőssége van abban, hogy felhívja a másik figyelmét bizonyos alapvető szempontokra.

A külső tanácsadóknak fontos arra figyelniük, hogy megértsék és megismerjék a belső szakemberek nézőpontját. Ők ismerik ugyanis azt a célcsoportot, akik a szolgáltatást majd igénybe veszik, és ezen tudás felhasználásával elkerülhető az a fajta probléma, hogy ami máshol bevált, az ennél a cégnél mégsem fog működni. Megtörtént az az eset, hogy a tűz- és munkavédelmi oktatás nagy tömegben és költséghatékonyan történő lebonyolítására az oktatócég saját fejlesztésű e-learninges tananyag alkalmazását ajánlotta. Az e-learninges tananyag remek referenciákkal rendelkezett, a más cégnél történő bevezetések bizonyítottan sikeresek voltak.

A projekt HR-es résztvevője figyelmeztette ugyan a szolgáltatót, hogy nincs a munkatársaknak előzetes e-learning tapasztalata, illetve az internetelérés sávszélessége sem minden esetben optimális, de a tanácsadócég nem tartotta szükségesnek, hogy emiatt a projekt tartalmát és időzítését jelentősen módosítsák, hiszen máshol is működött a dolog. Egy 10 fős pilot csoportban a tananyag kedvező fogadtatásra talált, és a letöltés sebességével sem volt gond.

A problémák a rendszer éles elindításakor jelentkeztek, amikor először a munkatársak többsége nem érdeklődött az - egyébként kötelező - e-learninges képzés elvégzése iránt, majd a határidő lejárata előtt mindenki egyszerre akart a rendszerbe belépni. Itt egyrészt jelentkezett a sávszélességgel kapcsolatban előzetesen már vélelmezett probléma - több felhasználót be sem engedett a rendszer, a bejelentkezettek pedig rendkívül lassú oldalletöltést tapasztaltak -, másrészt a tananyag használatában gyakorlatlan kollégák rengeteg kérdéssel árasztották el a HR-est. A helyzet erőteljes frusztrációt okozott, ami nagyrészt megelőzhető lett volna, ha a felek előzetes tervet készítenek az e-learning mint módszer megismerésének biztosítására (interaktív workshopok, tájékoztató prezentáció, kipróbálási lehetőség egy meeting roomban), és osztályoknak eltérő határidő megadásával ütemezetté teszik az anyag feldolgozását, adottnak véve az alacsony sávszélességet. Ez a külső és belső szakemberek intenzívebb együttműködésével a későbbiekben meg is valósulhatott.

A HR-eseknek, mint belső szakembereknek figyelembe kell venniük, hogy részletes és strukturált információk nélkül a külső szolgáltatók nem tudnak valóban cégre szabott megoldásokkal előállni. Néha a szolgáltatók már előzetesen annyira komplex javaslatokkal, referenciákat felmutatva érkeznek az első tárgyalásra, hogy úgy érezzük, nekünk nem is szükséges megszólalnunk, ők mindent látnak, tudnak, és azonnal teljes körű ajánlatot tudnak majd adni.

Ez azonban az esetek nagy részében kölcsönös félreértésekhez vezet, amit a ki nem mondott elvárások, fel nem tett kérdések generálnak. Az elvárt állapot megfogalmazása, a jelenlegi problémák, nehézségek bemutatása különösen ahhoz szükséges, hogy az új rendszer vagy szolgáltatás lényeges terheket vegyen le a belsősök válláról. Egy bérszámfejtéssel kapcsolatos kiszervezésnél így vált lehetővé az elektronikus jelenléti ív alkalmazása, mely az adatokat automatikusan továbbította a bérszámfejtés rendszerébe, így megszűnt a HR adminisztrátorok manuális bérszámfejtés előkészítéssel kapcsolatos feladata és a felszabaduló idejüket olyan területekre tudták fordítani, amelyekre korábban sosem maradt idejük.

Ha a szolgáltató ismeri az előzményeket, elkerülhető, hogy olyan megoldásokat ajánljon fel, amelyek ebben a szervezetben a múltban sem hoztak kielégítő eredményt. Ha egy pozícióra már a sokadik tanácsadócég keres sikertelenül, a mögöttes okok legalábbis többfélék lehetnek. Ha a külső tanácsadó számára összegyűjtjük, miért nem feleltek meg a korábban bemutatott jelöltek, sokkal célzottabban tud keresni, esetleg eleve kizárni bizonyos végzettségeket, iparágakat.

Tréning területen is gyakran találkozunk azzal, hogy részletes információ hiányában a külső tanácsadói helyzetértelmezés más lesz, mint ami a valóság. A külső tanácsadó által a résztvevőkkel végzett előkészítő interjú nem feltétlenül elég ahhoz, hogy a beszállító pontosan lássa, merre halad a cég, milyen kihívásoknak kell az adott osztálynak megfelelnie, hiszen sokszor éppen azért rendelnek fejlesztést a számukra, mert nem tudják teljesíteni a követelményeket. A külső tanácsadó sokat tud abban segíteni, hogy a megrendelői és a résztvevői elvárásokat, valamint a HR szakember nézőpontját ütközteti és átbeszéli a HR-essel. Ezt érdemes kérni, ha a szolgáltató magától nem ajánlja fel, az ellentmondások feloldása érdekében.

Hogyan kerülhető el, hogy elsikkadjanak a megállapodások?

Sok esetben adminisztratív szükségszerűségnek tűnik, de jómagam minden esetben ragaszkodom részletes ajánlathoz és szerződéshez a munka megkezdése előtt. Különösen akkor, ha a beszállítóval régi és eredményes szakmai kapcsolatban állunk, furcsa lehet számukra, hogy miért kérünk minden esetben részletes, a helyzetértelmezést és az ajánlott módszertant, valamint az árazást teljességében bemutató ajánlatot.

Tapasztalataim szerint ezzel rengeteg későbbi félreértést lehet megelőzni, ha még a végleges elköteleződés előtt írásban is tisztázzuk, majd rögzítjük a kölcsönös elvárásokat, célokat. A külső és belső szakemberek együttműködése sok esetben nem egyszerű, éppen a fentiekben bemutatott eltérő nézőpontok egyidejű jelenléte miatt.

Ugyanakkor véleményem szerint nem éri meg spórolni a helyzet tisztázására és a nézőpontok egyeztetésére szánt idővel, mert ez a megvalósítás szakaszában busásan megtérül. Jóllehet vonzónak tűnhet a tervezési szakaszban teljes mértékben a külső tanácsadóra hagyatkozni, vagy éppen ellenkezőleg a saját elképzelésünk megvalósítását mint feladatot odaadni a beszállítónak, a megoldás implementációjakor ez a működésmód számos - előzetesen elkerülhető - nehézség okozója lehet.

Kovács Titusz
CompLex Kiadó - Lex HR-Munkajog, Márciusi szám