Túlélni külsősként a családi vállalkozásban

200-nál is több családi cég körében szerzett tapasztalatainak összegzését írta meg a Harvard Business Review-ban Josh Baron és Robert Lachenauer. Érdekes módon az egyik legfontosabb dolog, hogy mindennek ki kell jelölni, meg kell tartani a maga helyét, vagyis kell lennie a cégnél egy helynek, ami a „menedzsment szoba, tér stb.”, ahol a cégről születnek a döntések vagy zajlanak az üzleti egyeztetések. Ezt lehet képletesen, de akár hasznos lehet teljesen konkrét értelemben is alkalmazni.

Ugyanis egy családi térben a „kívülről jött” szereplőnek, bármilyen pozícióban van is, esélye sincs győzni egy esetleges vitában. Ugyanakkor a családi ügyek, feszültségek gyakran belépnek a céges térbe is, ahogy a családtagok is nem egyszer bele akarják vonni a külső szemlélőt valamelyik oldalon a családi viszályba. Ebbe az érintettnek nem szabad belemennie, mert semmiképpen nem jöhet ki jól a dologból.

A legfőbb erény egy ilyen pozícióban a diszkréció, amit a családtagoktól származó információkkal kapcsolatban gyakorolni kell. Az információ hatalom, ugyanakkor nagyon nem mindegy hogyan él vele valaki, mert vezetői pozícióját, hitelességét kockáztathatja, ha a bizalom sérül.

Problémát okozhat ennek éppen az ellenkezője is, amikor a vasárnapi családi ebédnél születnek fontos céges döntések, amelyből a nem családtag értelemszerűen kimarad. Persze nem elvárható, hogy családi eseményekre is meghívják a külsős tagot, de a megfelelő információáramlás azért működhet, ha az illető bizonyította elkötelezettségét, kompetenciáját a cég felé.

Ahogy már korábban is írtuk veszélyes egy családi cégnél beállni valamelyik oldalra, ugyanis a konkurenciaharcok bár természetes dolgok egy nem családi alapon működő vállalatnál is, a speciális csoportdinamika itt még nehezebbé teheti a helyzetet. Ez egy komoly rizikótényező, ha valaki ilyen cégben tölt be valamilyen vezető pozíciót.

Azok a külsős vezetők élnek túl legtovább illetve sikeresek egy családi cégben, akik képesek az eredményeket a családnak tulajdonítani, illetve a siker egy részét mintegy kiterjeszteni a családtagokra. Ilyesmivel akár fontos szövetségeseket is szerezhet magának a vezető.

Esetenként külső, független szakértő segítségül hívása is jó megoldás lehet. Ugyanis például komoly fejtörést okozhat egy családtag értékelése a cégen belül, akiből egyszer akár főnök is lehet. Az óvatosság nem árt, fontos, hogy a vélemény pártatlan legyen és kezelje bizalmasan. Ilyenkor jöhet jól egy külső szakember, egy független kritikus, aki a saját karrierje kockáztatása nélkül mondhat konstruktív véleményt.

Ilyen beavatkozás akkor is szükséges lehet, ha a külsős vezetőnek van valamilyen problémája egy családtaggal. Képzeljük el a szituációt, amikor egy „külsős” bepanaszolja az apánál a fiát valamilyen okból. Például amiatt, hogy szexuális jellegű utalásokat, megjegyzéseket tesz kolléganőknek. Egy hasonló konkrét esetben szintén külső segítséget kellett kérni, hogy a zaklatások megszűnjenek, mert családi körben ennek kezelésére nem volt meg a kellő akarat.

Reálisan azt sem árt felmérni, hogy egy családi cégben meddig tarthat valakinek a karrierje. Ugyanis, ha van alkalmas jelölt egy magasabb vezetői pozícióra a családon belülről, akkor esélyes, hogy családtag kapja az ügyvezetői posztot, nem pedig a külsős jelölt, akármilyen kompetenciákkal rendelkezik is. Ezt nem szabad mellre szívni, hiszen a döntés ez esetben nem a személyről, hanem a családi cégről szól.