Megjelent: 13 éve

Új eszköz a vezetők kezében: a 360 fokos szoba

Cikkünkban a 360 fokos War Room vagy Menedzsment CenterŽ (MCŽ) rendszert mutatjuk be. Ez a dinamikus, adaptív vezetői eszköz térben képezi le a napi vezetői feladatoktól, problémáktól az áru- és munkaerő-piaci, az üzleti környezetig terjedő üzleti, támogató rendszereket az azokat mérő mutatószámokon keresztül.

Az MCŽ-t az a napi menedzsment gyakorlat keltette életre, amely szerint a napi teljesítési, a szervezet legalsó, végrehajtó szintjén fennálló problémák megoldási alternatíváinak feltárása, megvitatása, az akciókban való megállapodás a vezetés megbeszéléseinek rendszeres, és mindig visszatérő témája. Az akciók, projektek státusza, a késések, lemaradások számonkérése, csakúgy, mint a napi, heti, havi jelentések számainak elemzése és értékelése általában "ráég" a vezetők körmére, és táplálja a folyamatos tűzoltást.

Magukkal az üzleti és a támogató rendszerekkel, amelyek kialakítása és működtetése a menedzsment legfontosabb feladata, a vezetők nem igazán érnek rá foglalkozni. A rendszerek projektek kapcsán kerülnek elő (például a költségmegtakarítási projektek és az ösztönző rendszer), vagy egy-egy compliance feladat révén, mint például az auditok, vagy az éves fizetésemeléshez kapcsolódóan a teljesítményértékelési rendszer. Ezekben az esetekben részleges javítások, kompromisszumos megoldások születnek, átfogó rendszerfejlesztésre általában nem jut idő.

Az MCŽ harmadik aspektusa az előző kettőből fakad: az aktuális problémák megoldásában, a projektek teljesítésében egyes vezetők sikeresebbek másoknál, illetve egyes vezetők sikeresebbek bizonyos fajta problémák megoldásában, mint más feladatokban. Csakúgy, mint más rendszereket, a menedzsment a tehetséggondozást sem "ér rá" rendszer-szinten kezelni, így a vezetők személyes eredményessége az utánpótlás-kiválasztás nyilvánvaló kritériuma. Számunkra úgy tűnik, hogy éppen a jelenlegi vezetési és kommunikációs gyakorlat a felelős azért, hogy a vezetésbe kerülő munkatársak nem tudják megtanulni azoknak az üzleti és támogató rendszerek működtetését, amelyek révén sikeres vezetővé válhatnak.

További tapasztalatunk, hogy a legjobb szakemberekből lett üzleti vezetők, azaz általában a menedzsment szívesen foglalkozik szakmai megoldások kidolgozásával, akkor is, ha arra megfelelő szakmai gárdával rendelkeznek, és kevésbé foglalkoznak pénzügyi illetve humán kérdésekkel, rendszerekkel és feladatokkal. Utóbbiakat szívesen bízzák rá a támogató szervezetek vezetőire, mint elkülönült tevékenységet.

A Menedzsment Center leírása

Az MCŽ megadja a lehetőséget arra, hogy a menedzsment a saját tempójában, a szervezeti működés kínálta keretek között alakítsa ki új gyakorlatát, illetve vezesse be ebbe a gyakorlatba munkatársait - ettől válik adaptív rendszerré. Dinamikus, mert a napi problémamegoldás és a rendszerfejlesztés egyszerre van jelen benne, és a menedzsment egésze, vagy éppen a tagok egyéni különbségeik alapján a kettő között folyamatosan "mozognak".














A 360 fokos szoba négy falát kitöltő mutatószámok piros vagy sárga (a tervezettől eltérő) értéke mutatja meg a menedzsmentnek, hogy aktuálisan milyen problémával kell foglalkozniuk, illetve, hogy a beavatkozás elmaradása mikor és milyen területen fog problémát okozni.

Az MCŽ négy panelből, és a négy panel által bezárt négyszög padlójából áll. A szoba két-két, egymással szemben levő oldala négy panelt képvisel. Az egyik tengely a vállalat - vevő, a piaci, üzleti tervek és azok aktuális megvalósulása. A második tengely a vezetés (humán menedzsment) - és a cég pénzügyi mutatói, ugyancsak egymással szemben.

A humán menedzsment és pénzügyi mutatók paneljei úgy vannak megszerkesztve, hogy az aktuális, napi mutatók vannak a piac panelhez közel, és ettől a szervezet üzleti terve felé haladva a mutatók egyre robusztusabbak (napi vezetés, ösztönző rendszer, teljesítményértékelési rendszer, tehetség menedzsment, munkaköri rendszer a sorrend), és időben kevéssé változóak. Ennek a logikáját az adja, hogy a szervezet a terveket egy viszonylag stabil, vagy viszonylag stabil változást mutató üzleti környezetben alkotja meg, és ezekhez a tervekhez - hacsak valamilyen hirtelen kényszer nem szól közbe - ragaszkodik. A szerkesztés másik elve volt, hogy azonnal látható legyen, hogy az egyes vezetői döntések milyen pénzügyi mutatókat érintenek közvetlenül és áttételesen, illetve, hogy az éppen felmerült probléma milyen rendszer-, vagy megfelelés - kérdéseket vethet fel a humán és a pénzügyi oldalon.

Az ötödik panel a négy panel által közrefogott padló síkja, az üzleti és a támogató folyamatok végrehajtásának, a teljesítés tere, amely egyben a vezetők személyes fejlesztési igényeinek beazonosítására alkalmas. Ez a tér, a kilenc vagy tizenkét doboz módszerével felosztva a tehetségek beazonosítására és fejlesztési szükségleteinek megállapítására szolgál. A módszer lehet fizikai vagy virtuális: attól függően, hogy a tény-terv, illetve a humán-pénzügyi tengelyeken a menedzsment általában, illetve az egyes vezetők személyükben a két tengely melyik metszéspontjain töltik beszámolójuk közben a legtöbb időt, abból tudható, hogy vezetőként meddig terjed a kompetenciájuk, és milyen területen, milyen mélységben kell fejleszteni.

A humán és a pénzügyi paneleken feltüntetett mutatószámok nem engedik, hogy egy hétvégi túlóra elrendelésénél a vezető ne vegye figyelembe az ezzel járó plusz bérköltséget, a változó költségek alakulását, a beszállítói szerződéseket, a szabadnapok kiadásának újraszervezését, a gépek aktuális állapotát, vagy akár az ösztönző rendszer elemeit, és így tovább. A paneleken feltüntetett mutatók végigvezetik a vezetőt azokon a paramétereken, amelyeket együttesen kell mérlegelnie döntése meghozatalához.

Az a "felnőtt" menedzsment, amelyik azon túl, hogy az aktuális problémák megoldását az arra kompetens munkatársakra hagyja, az MCŽ-t a rendszerek működésének mérésére használja. Amennyiben nem tudnak elég munkatársat mozgósítani egy hétvégi túlórára, akkor például a műszakpótlék problémáitól az ösztönző rendszeren, a munkarenden keresztül eljuthatnak a szerződéses munkaerő, az általános dolgozói elégedettség kérdéséhez, vagy akár annak a környezeti tényezőnek a felismeréséhez, hogy éppen szüret ideje van...

A rendszerek működésének mérése kettős előnnyel jár. Egyrészt hosszú távra oldja meg a hasonló természetű problémákat azzal, hogy rendszerszintű változást generál, másrészt pedig mindennapos gyakorlattá teszi a folyamatos vezetői tanulást.

Az MCŽ főbb elemei

1. A piac - üzleti terv tengely

Az üzleti terv panelen a Megfelelés a humán oldalon a dolgozói elégedettség, a pénzügyi oldalon pedig a mérleg, és a hatósági megfelelést jelentő éves beszámolók. Az adatok eredményi mutatók, illetve célszámok. Az eredményi mutatók az előző éves elégedettség felmérés eredménye a felmérés területei szerinti értékelésben, hogy látható legyen, melyik területen kell javítani az elégedettség szintjét. Hasonló módon az éves beszámolók elvárástól elmaradó számai pirossal, a megfelelő értékek zölddel szerepelnek.

Rendszer szinten az üzleti terv panelen, a humán oldalon a szervezet éves üzleti tervének számai (kitűzött célok és a hozzájuk tartozó akciók, mérőszámok), a pénzügyi oldalon pedig a középtávú fejlesztési projektek (pl. költségcsökkentés, berendezések telepítése, leépítés ütemezése, stb.). Ezek az adatok legalább negyedéves, vagy annál nagyobb időtartamokat ölelnek fel, és funkciójuk, hogy a menedzsment láthassa, hogy a napi, heti és havi akciók a kitűzött célok elérése irányába viszik-e a szervezetet.

A vele szemben lévő piac panel a jó darabok számát (pl. FPY), illetve a vevőelégedettség mutatóját (pl. PPM) aktuális értékét tartalmazza görgetett formában, hogy a mutatók alakulásának tendenciája is nyomon követhető legyen. Ugyanezen a panelen kap helyet a költségek alakulásának, illetve a középtávú projektek teljesülésének és eredményességének mérése: az ütemezés szerint haladást ismét zöld szín, az elmaradást a piros szín jelöli. A költségek alakulása, illetve a költségcsökkentő projektek eredményessége a cég piaci pozícióját erősíti, így ezek az eredményi mutatók azonnali beavatkozás tárgyai. Ezekre a mutatókra is érvényes, hogy az aktuális értékek mellett a tendenciát is figyeli a menedzsment.

2. A humán-pénzügyi tengely

A két szemben lévő panel - mint már említettük - megfelelteti egymásnak a humán és a pénzügyi rendszereket. A szervezet üzleti tervétől az aktuális eredmények felé haladva ezek a megfeleltetett nagy rendszerek az alábbiak:

- Tehetség menedzsment - Gazdasági-társadalmi környezeti tényezők
- Tudás menedzsment - Üzleti Modell
- Teljesítmény menedzsment - Végrehajtás
- Napi vezetés - Azonnali üzleti hatás (szállítás, teljesítés)

Ez a felosztás mutatja, hogy amíg a menedzsment a megbeszélésein az aktuális üzleti hatással kénytelen foglalkozni (sikerül-e teljesíteni, vagy sem a heti, napi kiszállításokat például), addig a végrehajtó folyamatok hektikusak, kézzel vezéreltek, az üzleti modell bizonytalan, és folyamatos alkalmazkodásra van szükség a külső környezeti tényezők alakulása szerint. A vezetés egyetlen feladata ebben az esetben az erőforrások folyamatos mozgósítása, átcsoportosítása, és újabb erőforrások felkutatása.

Amennyiben hosszú távú humán stratégiát (tehetség menedzsment) tud kidolgozni az adott szervezet az adott piaci, társadalmi környezetben, úgy az aktuális üzleti modellnek megfelelően tudja a munkaerejét fejleszteni vagy szinten tartani (tudás menedzsment). Ezt a fejlesztést a teljesítményértékelési rendszer támogatja meg, illetve a végrehajtás, az üzleti eredmények stabilitása. Ebben az esetben az aktuális üzleti hatás a rendelkezésre álló erőforrások racionalizálását jelenti.
Tekintettel arra, hogy a cégek folyamatosan változó üzleti környezetben élnek, a két, fent vázolt sarkított alternatíva valószínűleg egyszerre van jelen a szervezetben - ez adja a vezetés dinamikáját.

Ugyanakkor az is látszik, hogy a gyártási, üzleti folyamatok stabilitásának hiányában minden törekvés, ami a tudás vagy a tehetség menedzsment működtetésére irányul, csak beavatkozás szinten hozhat, és rövid távú eredményt. A tehetség menedzsment üzleti stratégia, ahhoz, hogy rendszer szinten működhessen, a szervezet a piaci igényeknek megfelelő üzleti modellel kell, hogy rendelkezzen.

Az MCŽ olyan eszköz, amelyik az éppen felmerülő problémák megoldásán túl a mögöttes rendszerek működését méri, és ezzel segíti a menedzsmentet abban, hogy azt a szintű egyéni és üzleti hatást érjék el, amit a cég a menedzsmenttől elvár. Túl azon, hogy mégis sikerül kiszállítani a megrendelt mennyiséget időben, a menedzsment azt is tudja, hogy milyen kommunikációs hibák, milyen folyamat-gyengeségek vezettek a jelenlegi problémához. Az már mindig az adott helyzet függvénye, hogy meddig lehet a nyitott rendszer-problémákkal együtt élni, és, hogy milyen megoldást képes a szervezet megtalálni.

Az MCŽ összefogja a megfelelés és a végrehajtás rendszereit, és ezek működésének mérésével megmutatja, a szervezet hol tart a menedzsment eszközök használatában, és milyen üzleti eredménnyel. A menedzsment működésének szintje és hatékonysága komoly tényezője az egyéni fejlődés mértékének.

A 9/12 Box panelja - a vízszintes négyzetháló

A tehetség menedzsment egyik jól bevált eszköze, hogy a munkatársakat egy 3x3-as, vagy 4x4-es hálóban elhelyezzük a szerint, mennyi potenciált lát bennük a vezetőjük, illetve a menedzsment általában. A függőleges tengelyen általában a továbblépésre való "készültség" mértéke szerepel. A legalsó szint a jelenlegi munkakör betöltésére való alkalmasságot, míg a legfelső szint a továbblépésre való lehetőséget jelenti. A vízszintes tengelyen a potenciál minősítése jelenik meg aszerint, hogy mennyi időre van még szüksége a munkatársnak ahhoz, hogy pozíciót váltson. A 9/12 Boksz módszere nem követeli meg a kvantitatív elemzést, bár a két tengely kategóriáihoz hozzá rendlehetőek. A kvalitatív minősítést az egyes vezetők elvégzik saját munkatársaikra, majd a menedzsment összesíti a különböző területekről a végső listát évente egyszer. Ez az összesítő az alapja azoknak a stratégiai döntéseknek, amelyek szerint kívülről vagy belülről kerülnek vezetők utánpótlásra, és mennyi befektetésre hajlandó és képes a szervezet a belső tehetségek gondozására, fejlesztésére fordítani.

Az MCŽ alkalmazása

1. AC/DC, Tréning, Work shop

AC/DC-ként az MCŽ egy-egy szervezeti helyzetet modellál (pl. műszakrend átalakítása, vagy a kiszállítás csúszása, magas fluktuáció, és így tovább). Az értékelők elsősorban azt rögzítik, melyik panel tartalmáról hányszor esik szó az egyes résztvevők esetében a 9/12-es felosztást követve. A 9/12-es mátrix középső sávjába kerülnek azok a megszólalások, akciók, amik a gyártási folyamatról a műszaki megoldásokról szólnak.

Ehhez hozzárendelhető a megszólások, akciók kimenetének rögzítése is. A 20-25 percig tartó feladatmegoldások kiválasztási, tréning helyzetben éppolyan jól működnek, mint egy adott konkrét probléma megoldási alternatíváinak mérlegelésében, és a megoldás kidolgozásában.

2. Vezetői On Boarding/betanítás

Az On Boarding során tapasztalt vezetők vonják be minta- vagy "éles" helyzetekbe a vezető pozícióba újonnan került munkatársakat. A célja, hogy a vezetői szerepet, azaz a szerepváltást sajátítsák el azzal, hogy a folyamat menedzsment és a műszaki kérdések helyett a problémák pénzügyi, humán, üzleti és stratégiai aspektusairól nyilatkoztatják meg az új munkatársat.

3. Vezetői kommunikáció - napi menedzsment; a folyamatirányításról a munkatársak teljesítményének menedzsmentjére való áttérés

A panelek bevezetése a napi menedzsment értekezletekre a vezetői kommunikáció új formáját mindennapos gyakorlattá teszi. Eddigi tapasztalataink szerint a bevezetés kritikus pontja a szervezet első számú vezetőjének támogatása. A tapasztalatok azt mutatják, hogy akkor eredményes a bevezetés, ha a rendszerek mérőszámait a menedzsment együtt alakítja ki a megadott elméleti keretek között. Ez általában három hónapot vesz igénybe, két hetenként egy két-három órás work shop keretében.

dr. Farkas Gáborné, PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó
  • 2024.07.10GDPR A HR-BEN: ADATVÉDELEM A MUNKAHELYEN Programunkon gyakorlati oldalról tekintjük át a munkaviszonnyal összefüggésben leggyakrabban előforduló kérdéseket, tipikus buktatókat és lehetséges hibákat, melyek az elmúlt 6 év során a GDPR szabályozás létrejöttét követően felmerültek.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.05Business Beach Conference Az Ingatlan Regatta már 8 éve köti össze az ingatlanpiac legfontosabb szereplőit egy különleges sporteseménnyel. Az idei évtől kezdve, Litkey Farkassal közös szervezésben “új” eseményként csatlakozik hozzánk a Bankár Kupa.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.26Best Practice Fórum - Roto A Fórum Célja: A Digitalizációs és Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Közel 300 fővel nőtt a gödi Samsung, több kölcsönzőnél csökkent a létszám

Idén januárról februárra a gödi Samsung SDI akkumulátorgyártónál 276 fővel, 4114-re nőtt a foglalkoztatottak létszáma. Két nagy... Teljes cikk

Rehabilitációs hozzájárulás 2024-ben

Az idei évben jelentős mértékben - 2,4 millió forint/főre - emelkedett a rehabilitációs hozzájárulás, ami arra ösztönzi a munkaadókat, hogy még... Teljes cikk

Nagyot nőtt a takarítócég, már több mint 11 ezren dolgoznak náluk: létszámtrendek

Tavaly decemberről idén januárra az épületek takarításával és facility managementjével foglalkozó B + N Referencia Zrt-nél nőtt legnagyobbat az... Teljes cikk