Veszélyforrás a nárcisztikus vezető

Sztárrá válni személyiség kérdése. A média azt az embert kapja fel szívesen, aki maga is hajlik arra, hogy saját egóját előre tolja, s azt ünnepeltesse. A kivételes egyéni teljesítményeken alapuló és a személyiségcentrikus tevékenységi formákban ez érthető és helyes. Ám a bukás kezdete, amikor sikeres cégvezetők kerülnek be a sztárvilág forgókerekébe. A cégvezetők sztárrá válásának sokszor önnön egójuk előtérbe helyezése az ára. Ez pedig elsorvasztja azt a virágzó belső vállalati világot, amely nélkül nem lehetettek volna sikeresek.

A vezetők kultuszára részben szükség van, részben a siker maga is meghozza azt. Tisztelni és értékelni a főnököt nem ugyanaz, mint csodálatunk tárgyává tenni, vízen járó szentté avatni és lojálisan szolgálni őt a munkahelyünk megtartása érdekében. Hosszú távon ugyanis mi járunk rosszul. Lehet, hogy egy vezérrel több lesz az életünkben, de egy cég sikere a vezetőkön, s nem a csodált vezéreken múlik.

Miért jobb a vezérnek, mint a vezetőnek?

Radó István

Aki tekintélyével, karizmájával tud kiemelkedni a vezetők közül, az esélyes arra, hogy személyét ne az általa vezetett szervezet teljesítménye alapján értékeljék. Vezérré, médiasztár szuperegóvá válni, sikerembernek lenni mámorító érzés. Viszont ezzel együtt el is veszik a talaj a vezető alól. A teljesítmény megítélésének alapja az összehasonlíthatóság - mondta a HR Portalnak Radó István, az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője, senior partnere. A vezérek teljesítménye nem vethető össze a szakmai orientáltságú vezetőkkel - legfeljebb az ismertségi és nézettségi mutatók adnak némi támpontot a médiaszereplés értékeléshez, - de mi értelme van egy vállalatvezetőt egy show-mesterrel összehasonlítani? Míg a vezetőnek időről-időre számot kell adnia a szervezet által elért eredményekről és a felhasznált erőforrásokról, addig a vezér teljesítményének megmérettetésére nincs lehetőség. A jó teljesítmény csak azoknak válik a kötelességévé, akik alul vannak a vállalati hierarchiában - magyarázta a szakember.

Minden esetben káros a nárcizmus?

Akinek van karizmája, az szerencsés ember. De ettől még nem kell belőle feltétlenül vezetőt csinálni. Ismerek "szürke egereket", akiről az utcán senki nem gondolná, mennyire sikeresen vezetik a csapatukat. És ismerek karizmatikus, de csapnivaló vezetőket, akik leváltásukig rengeteg kárt okoznak - példálózott Radó István. A probléma tehát nem a normális, hanem a kórosan nárcisztikus vezérekkel van, akik egyre nagyobb hatalomra vágynak. Számukra a hatalom olyan kábítószer, melynek hatóanyagára egyre gyakrabban és egyre nagyobb dózisokban van szükségük. A kérdés a vállalati életben az, mire használja fel ez az ember a képességeit? A pszichológiai elméletek szerint alaphelyzetben a "nárcisztikus" jelzőnek nincs patológiás értelmezése. Az egészséges nárcizmus kell a szakmai munkához, és a vezető, illetve a csoport identitásának fejlődéséhez. A probléma akkor jelentkezik, amikor megfordul a szituáció: egy hiányos önértékelésű ember saját kielégülésének szolgálatába állítja az általa vezetett szervezetet. Tehát nem lesz mindenkiből kórosan nárcisztikus vezető; a megoldás egyik kulcsa a vezetővé válás folyamatában keresendő: ki kell szűrni a vezetői utánpótlásból azokat a személyeket, akik féktelen egoizmusban, karrierőrületben, nagyzolási hóbortban és feltétlen győzni akarásban szenvednek, mert elváltozásuk másokat is érint, hiszen hatalommal bírnak, emberek sorsát, karrierjét, fizetését befolyásolják. Hatásuk ezért nem csak saját személyiségükre, hanem a vállalat dolgozóira is kiterjed - figyelmeztet az ügyvezető. A rossz hatások egész sorát gerjesztik az ilyen típusú vezetők:

Az autonóm beosztottak eltávoznak a szervezetből

A vezérek autoritását egy módon lehet korlátozni: autonómiával. A súlyosan nárcisztikus vezért engedelmes alattvalók, hódolók, állandóan helyeslők és csodálók veszik körül. Környezetükből kikopnak az autonóm egyéniségek. "Sok olyan általam is tisztelt embert ismerek, aki a gyárkapuhoz közeledve majdnem kicserélődik. A magánéletben tele van kezdeményezéssel és tervekkel. Amikor pedig beér a munkahelyére, személységet vált, és gyerekként viselkedik. Utasításokra vár, elvárja a dicséreteket és csak akkor hajlandó erőkifejtésre, ha jutalmat kap érte. Ezek az emberek magas árat fizetnek, mert valamilyen mértékben feláldozzák önértékelésüket" - magyarázta Radó István. Aki erre nem hajlandó, rövid úton távozik cégtől, igaz munkahelyet váltani a mai munkaerőpiacon egyáltalán nem könnyű. Érdemes tudatában lenni annak, mi az ára a maradásnak: mérlegelni kell a az összes lehetséges következményt, s csak azután dönteni. Sokkal könnyebb lelkiekben elviselni a diktátorokat, ha nem a körülmények áldozatának tekintjük magunkat, hanem - végiggondolva a váltás negatív következményeit - saját szempontjaim szerint döntünk a maradás mellett, tette hozzá az IFUA Horváth & Partners senior partnere.

Téves jövőkép és rossz stratégia

A vezér megszabja az irányt, de a szakemberek nem mernek vele vitatkozni vagy ellentmondani. Ha stratégiai dilemmák merülnek fel, a beosztottak kivárják, míg a vezér elmondja véleményét, hogy egyetérthessenek vele. A kudarcos, néha romboló stratégiák miatt sem véletlen, hogy sok vezér egy-két évente keres "új kihívást". A jó vezetők tudják, hogy egy év alatt nem lehet alapvető változást elérni. A szervezeti képességek gyökeres átalakításához 5-10 év következetes munkája is kevés lehet. Egy társaságnak ugyanis nem a pénzügyi, hanem a bizalmi tőkéje a legfontosabb erőforrása. Ha a gyakori váltás miatt nincs bizalom, akkor marad a szigorú kontroll, amitől a szervezet katonás jelleget ölt. A parancs és ellenőrzés kultúrája kiírtja az alkalmazottakból a kezdeményezést és a kreativitást. Talán ezek az emberek fognak a tudásalapú társadalom globális kihívásaival szembeszállni? - moralizált Radó István.

Beosztottak szervilizmusa és cinizmusa

A nárcisztikus ember önértékelése erősebbnek látszik, szeret feltűnni és magát előtérbe helyezni. Társadalmi sikerre és mások csodálatára vágyik, ami a beosztottakat érthető módon szervilissé és cinikussá teheti. A vezér fél, hogy elveszíti az alattvalók szeretetét, ezért igyekszik megfelelni a beosztottak elvárásainak. Az alattvalók kihasználják a főnök "sebezhetőségét" és követeléseket fogalmaznak meg vele szemben (magasabb fizetés, kiváltságok, kiesebb felelősség, alacsonyabb célok, kevesebb erőfeszítés).

Intrika és belső harcok

Sok vezér besúgók hálózatát hozza létre. A főnök adagolja jelenlétét, titkárnőin és bizalmasain keresztül kommunikál. A nagy dolgok zárt ajtók mögött, néhány informális irányító jelenlétében dőlnek el. A vezetők egymással küzdenek a vezér jóindulatáért, aki "profitál" ebből a helyzetből és a belső harcokból.

Amíg a nárcisztikus vezér azt akarja, hogy csodálják, addig a paranoid vezér bizalmatlan mindenkivel szemben. Külső és belső ellenségképet fabrikál, az ellenfelet démonizálja, keresi a konfliktushelyzeteket. Az ellenség totális megsemmisítésére törekszik.

Az alattvalók magas árat fizetnek

A behódolásért az alattvalók a lehető legmagasabb árat fizetik: önértékelésük tartós elvesztését. A globális információs társadalom tudásalapú versenyében aligha rúgnak labdába olyan szervezetek, melyek középvezetői önértékelési zavarokkal küzdenek. Ráadásul egyes elméletek szerint a vezér folyamatos kielégüléséhez fokozatosan növelnie kell az agressziót, ami állandóan fokozza az alattvaló megaláztatását.

Hogyan végződik a vezér uralma?

A vezért hódolók és csodálók veszik körül, fantáziája virtuális világában él, megszűnik a realitásérzéke. Előbb vagy utóbb azonban beleütközik a realitásokba és a vezér törvényszerűen kudarcot vall - dacára annak, hogy pályafutása alatt számtalan sikert arathat. Történelmi példák is tanúskodnak arról, hogy a vezérek ritkán vonulnak tervezetten "nyugdíjba", mert idővel túlfeszítik a húrt, és az összeomlás elkerülhetetlenné válik - mutatott rá az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője. Ez azonban már a végső pont, versenypiaci helyzetben ugyanis a tulajdonosok ritkán cserélnek ügyvezetőt. Érthető, hiszen nem látnak bele a vezér mindennapjaiba, ahogy azt sem, miként henceg el a beosztottak munkájával úgy, mintha az a sajátja lenne. Ám az autoriter vezér mellől idővel kikopnak a belülről motivált és kreatív egyéniségek. Átmennek a versenytárshoz és viszik magukkal kapcsolataikat, tudásukat, módszereiket és felkészült munkatársaikat. Ez előbb-utóbb a pénzügyi eredményeken is meglátszik, s akkor még az autoriter vezetésű cégeknél is kiesnek a csontvázak a szekrényből. A tulajdonosok elkezdenek tájékozódni, és rájönnek, ki a felelős a kialakult helyzetért - hívja fel a figyelmet Radó István.

Prevencióval a nárcizmus ellen

Megelőzhető mindez, ha a szervezet élére kizárólag olyan embert neveznek ki, akinek az emberi és vezetői kvalitásairól mind a HR vezető, mind a cégvezetés, valamint az igazgatóság is meggyőződött. A legsikeresebb társaságok első emberei olyan belső karrierutat jártak be, melynek során évente többször is van mód a teljesítményük értékelésére. Ezt azonban nem az ún. bottom-up vezetőértékeléssel kell megoldani , legalábbis a beosztottak anonim véleményezését én a "fából vaskarika" esetének tartom - véli az ügyvezető.

A nárcisztikus vezető elkerülésében fontos szerepe van a tudatos és hosszú távú vezetői utánpótlási programnak is. Jack Welch, a General Electric legendás exelnöke szerint a csúcspozíciókra legalább két-három egyformán alkalmas belső jelölttel kell rendelkezni. A belső jelöltek értékelésénél fontos megnézni, milyen morált tudott kialakítani az általa korábban vezetett részlegben. Ha mégis kívülről kell egy felsővezetői állást betölteni, akkor legjobb, ha beszélgetünk a jelölt korábbi beosztottjaival és munkatársaival. Ha szemernyi kétség sem merül fel a jelölt emberi kvalitása körül, le kell tenni róla. Végül fontos az is, hogy ki végzi a kiválasztást. Sokan kifejezetten sóvárognak az erőskezű vezető iránt, aki majd "végre rendet teremt" a cégünknél. Őket távol kellene tartani a kiválasztási folyamattól!

A kóros nárcizmus beépített korlátja: a controller és az erős szabályok

A nagyvállalati szervezetekben egyébiránt már létezik egy beépített fék, s ez nem más, mint a controller személye és intézménye. Az üzleti folyamatokat értékelő controller az, aki képes lehet arra, hogy korlátozza a vezetői szuper-egó befolyásának elhatalmasodását. Ehhez szabályokat kell létrehoznia, amelyek Radó István szerint a következő megfontolásokra épülhetnek:

"Vállalati alkotmányosság": Fredmund Malik szavaival élve az "emberek uralma" ( Rule of Man) helyett a "szabályok uralma" (Rule of Law) érvényesüljön a szervezetben. Miként minden demokráciában alkotmányra van szükség, úgy a cégkormányzásban is világos szabályokkal kell korlátozni a hatalmat gyakorlók hatáskörét. A szervezeti szabályzatoknak garanciákat kell tartalmazniuk a vezetők kiválasztásának, értékelésének és leváltásának nyilvánosan ellenőrzött folyamatára.

A teljesítménymérés következetessége: a teljesítmények kontrollja nélkül nem az eredmények súlya, hanem az egyéniség, előadásmód szellemessége és csillogása lesz a megítélés alapja. Az olyan szervezetekben, ahol - a controllernek is köszönhetően - teljesítményelv uralkodik, ritkábban kerülnek hatalommániás nárcisztikusok felsővezetői pozícióba.

Intrika helyett nyilvánosság: kevés controller képes megállni, hogy a bizalmas találkozókon megszerzett információkat ne ossza meg zárt ajtók mögött a vezérrel. A kamarilla politizálás helyett a controller akkor végzi jól a dolgát, ha az összes érintett jelenlétében tartja meg a tervezési és beszámolási értekezleteket. A nyilvános kommunikáció, és a pontos jegyzőkönyvvezetés minimálisra csökkenti az információkkal való manipulálás a lehetőségét.

Paraszt Imre, HR Portal