Development Center mint szervezetfejlesztési eszköz

A tehetség programok tervezésekor sok kérdés felmerül. Mit jelent a vállalat számára a tehetség, kiket szeretne kiemelni és képezni, és milyen célra? Sokszor motivációs eszközként tekintenek a tehetség programokra, ugyanakkor felmerül, mi történik, ha bizonyos időn belül nem tudnak feljebb lépést felajánlani az illetőnek. A leginkább bevált gyakorlat szerint a „talent pool”-ba való bekerülés nem lehet garancia a feljebb jutásra, hiszen ezáltal a kiválasztottak csak passzívan „várnák a sült galambot”.

A hatékony tehetség programokban a kijelölt munkatársak tudják, hogy valamivel több figyelmet fognak kapni, ugyanakkor rajtuk áll, hogy bizonyítsanak, és kiaknázzák a lehetőségeket, konkrét előléptetési ígéret nélkül. Továbbá érdemes úgy kialakítani a karrier rendszert, hogy a munkatársak ne csak a vertikális karrier utat lássák, hanem legyenek vonzó oldalirányú mozgási lehetőségek, vagy projektek, egyéni megbízatások, amelyek például nagyobb szakmai változatossággal és a vezetőséggel való szorosabb együttműködéssel járnak. Ilyen „on the job” megbízatásokat szinte bármilyen vállalatnál ki lehet alakítani, és fontos, hogy ezek valóban stratégiai fontosságúak legyenek a vezetőség számára.

A tehetségprogramok gyakran alkalmaznak Development Centert (DC-t). Egyes vállalatoknál a programba való bekerülésnek egy szűrő lépése a DC (ilyenkor gyakorlatilag Assessment Center-szerű), másoknál a már kijelölt munkatársak alaposabb megismerése, és a fejlesztési irányok kijelölése a cél. Bármelyik irányt választja is a cég, az igazán jó Development Centerekben az egyének olyan alapos és tartalmas visszajelzést kapnak, ami lehetőséget és felhatalmazást ad számukra az önfejlesztésre. A szakirodalom szerint a karrierfejlődés egyik kulcs tényezője a tanulási affinitás (learning agility – ld. például Lombardo és Eichinger: The Leadership Machine), amit az imént említett felhatalmazó visszajelzések révén lehet erősíteni.

Ahogy a címben is szerepelt, a Development Center nemcsak az egyéneket, hanem a szervezetet is fejleszteni képes. Az egyik pozitív hatás, hogy előtérbe kerül a transzparens, visszajelzés alapú kommunikáció, és kézzelfoghatóvá válnak a szervezet számára fontos kompetenciák. Egy másik fontos pozitív hatás, hogy a DC program az értékelőként résztvevő vezetőket is nagyobb tudatosságra készteti, mind az embereik tehetséggondozását illetően, mind a saját vezetői szerepüket illetően. Gyakran javasoljuk, hogy a vezetők ne kizárólag a saját beosztottjaikra fókuszáljanak a felmérések alatt, sőt, lehetőség szerint inkább másik területeken lévőket figyeljenek meg és értékeljenek. Ezáltal erősödik a szervezeten belüli vezetői összefogás a munkatársak fejlesztése terén, illetve jobban megismerik az egyéb területen dolgozókat, ami által területek közötti együttműködési és rotációs lehetőségekre derülhet fény.

A szervezetfejlesztést természetesen a motivációs aspektus is erősíti, hiszen a dolgozók elismerésként élik meg a pozitív figyelmet. Bizalomra van szükség ahhoz, hogy a munkatársak igazán meg merjék mutatni magukat egy ilyen programon, így alapvető az, hogy negatív következménye (pl. lefokozás, elbocsájtás) nem lehet a felméréseknek. Mindemellett érdemes figyelni azokra is, akik az adott időszakban nem vesznek részt a tehetség programban, hogy ők se veszítsék el a motivációjukat. Számukra is érdemes nyitva hagyni az ajtót a jövőre nézve, biztosítva azt, hogy ha kiemelkedően teljesítenek, akkor később ők is nyertesei lehetnek a tehetség program előnyeinek. A rendszer akkor működik jól, ha a vállalatnál dolgozók többsége igazságosnak, transzparensnek és alakíthatónak érzi a tehetség programba való bekerülést. Azokban a szervezetekben, ahol régóta működik AC és DC program, a vezetők és a munkatársak sokkal tudatosabban gondolkodnak a sikerességről és a fejlesztésről.

Szűcs Júlia
Head of Talent & Leadership Solutions
Arthur Hunt Személyzeti Tanácsadó Kft.
http://www.arthur-hunt.com/en/our-offices/Hungary
[email protected]
+36 30 598 0333
+36 1 3613612